被高估的天才

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来源：《21世纪商业评论》，版权归原出版所有。

在争相追逐能“跳出盒子思考”的天才时，企业和咨询公司们都忽视了，也许这正是企业体制的盒子需要被修补的时刻了。

若干年前，美国最负盛名的管理咨询公司——麦肯锡公司的几位高管发动了所谓的“人才战争”。他们向全美数千名经理人派发问卷，试图证明全美顶级公司在雇用与晋升机制上的过人之处。他们在千头万绪中意外地发现了一个突破口：顶级企业的领导者往往对人才异常迷恋。他们通过永不停歇的招聘活动发掘并雇用尽可能多的优秀员工，而明星职员除了获得丰厚的物质奖励，还能在职位晋升上平步青云。杰克. 韦尔奇曾经说过：“赌注要押在天才运动员身上，因为他们有无可匹敌的天赋与本能。”

“人才思维定式”在美国管理学界自成一统，且趋之者众。正因为如此，一流商学院的毕业生才会成为企业竞逐的对象，企业高管的天价退休金才能屡创新高。经过管理大师们的积极鼓吹，现代企业普遍认为：明星员工的素质是打造企业硬实力的最重要元素之一。某家公司更是将之奉为金科玉律——它每年支付千万美元的咨询费用，该公司C E O 还是麦肯锡的前任合伙人。这家公司，就是安然。

安然丑闻早已尘埃落定。公司的两位高管因此声名狼藉，安达信也被逐出审计业务市场。调查人员后来发现：安然的一个重要合作伙伴得以在风暴中毫发无损地撤离——这就是麦肯锡。这有些说不通，因为麦肯锡创建了安然“人才导向”的文化基因。1990 年，刚开始筹建资本与贸易分部时，安然负责人斯基林就决定源源不断地引进最优秀的大学毕业生和MBA。在安然，只要表现优异，任何员工都能获得巨额奖金和晋升机会，不受年资和经验限制。安然前任董事长兼CEO 认为：“我们与竞争对手的唯一区别就是我们的人才。”在一本名为《创造性破坏》的书中，也记载了安然某位前高管的话：“我们的员工都天资聪颖，而我们所付的薪水远超过他们对自己的估值。”

安然的管理层不折不扣地践行麦肯锡公司规划的模式——雇用和奖励最优秀、最聪明的人才——结果却以破产告终。毫无疑问，安然倒闭的原因极为复杂。但是，假如安然的败北不是因为忽视人才而是过于依赖人才呢？假如天才都被高估了呢？

人才抑或人“灾”？

麦肯锡构想的人才战争的核心进程就是“区分与肯定”：雇主每年都要和雇员进行一至两次坦诚的交流，并将他们分为A、B、C 组：A 组必须接受更高层次的挑战并获得重金奖励；B 组需要得到激励和肯定；C 组则有待雕琢或者直接出局。安然全盘接受了这一建议，而且为此设立了内部绩效审查委员会。其成员每年两次按10个不同的分级标准给每位员工打分。部门得分最高者的奖金比普通员工高2/3，排名垫底的员工则没有任何额外奖金和股票期权——在某些情况下还会被扫地出门。

如何完成这个排名？可惜的是，麦肯锡公司并不关心这个问题。一种最简单的方法就是雇用和奖励最聪明的人。可是，I Q 与工作绩效之间的关系并不明显，两者之间的相关性介于0.2 和0.3 之间（小于0.1 为无相关性，大于0.7 才意味着强相关性）。“智商无法反映一个人的常识水平，特别是与人打交道的能力。”佛罗里达州立大学心理学家理查德. 瓦格纳说。 “学校考试是孤军奋战。如果与他人合作，就是作弊。但是，一旦进入现实社会，一切工作都会涉及到人际合作。“

瓦格纳与耶鲁大学心理学家罗伯特. 斯腾伯格开发了一项名为“隐性知识”的测试，涉及如何管理自己和他人，如何掌控复杂的社交局势等内容。下面是其中一个测试题：

你刚晋升为一个重要部门的负责人。前任负责人被平级调动到一个次重要部门。你认为人事变动的原因是该部门一直表现平平。你未来的工作重心就是在短时间内让整个部门焕然一新。请对以下几条有助你胜任新岗位的策略进行排序：

a) 总是将重任委派给能力强、可信任的经验人士。

b) 经常向上司汇报工作进度。

c) 宣布对部门进行重大重组，铲除 “枯木”。

d) 关心同事，而不是紧盯未完成的任务。

e) 确保所有人都各尽其责。

瓦格纳发现：优秀的管理者会选择（b）和（e），差劲的管理者往往选择（c）。然而，这种隐性知识与其他形式的知识和经验之间并没有明确的联系。当然，实际评估工作能力的流程也远比测试复杂。

雇主想评估的并不是员工的潜力而是他们的绩效。《人才战争》一书中大谈皇家空军在不列颠战役中如何利用A、B 和C 等级系统评估飞行员能力。可是，飞行员排名——因为设置了相对客观的限制性标准（如杀敌数目，组织编队安全返航的能力等）——相较评价一名市场营销或业务发展部新经理的能力要简单得多。另外，谁应该为经理人的绩效评分？研究表明，同事和老板对某个人的评价一般不具有相关性。人力资源专家认为，评估绩效唯一缜密的方式就是使用尽可能具体的标准。为了消除评估过程中的个人主观反应，经理人需要详细记录每个雇员在整个工作年度中的动态。然而，在安然随心所欲的企业文化中，这是一项不可能完成的任务。各种“人才”被不断地推向新岗位，赋予新挑战，步步高升的同时可以获得20% 的年度加薪。安然鼎鼎大名的“天气宝贝”琳达. 克莱门斯因为开拓了天气衍生商品业务，在短短7 年内完成了从交易员到助理经理到经理再到总监，最终成为业务部门最高领导者的蜕变。如果员工在岗位上都是匆匆过客，你要如何评估他们的绩效？

有人选择干脆不评估。在《领导力革命》一书中，管理学家加里. 哈默尔讲述了一个关于娄. 派（Lou L .P a i）的故事，娄. 派是安然公司电力交易业务的发起人，这项命运多舛的业务给安然造成了数亿美元的损失。

奇特的是，只因为娄. 派是“天才”，尽管他的研究小组在业务发展中屡战屡败，公司仍然毫不吝惜地给予他各种新机会。在安然公司，就算刊登在《华尔街日报》头版的失败案例也不会让任何人的前途受阻，因为他们认为，鼓励冒险的公司必须承担失误的风险。可是，如果人才的定义与员工的实际表现脱离，那它到底有什么用？

“职业天堂”的脆弱性

《人才战争》的另一焦点就是企业对员工的过度纵容。作者在书中提到：“你必须尽全力让员工尽情参与甚至高兴，投其所好地为其设计职业方向，细心周到地创造轻松愉快的工作氛围。”安然公司是这方面的专家。天然气交易员路易斯. 基钦认为公司应该开发网上交易业务。她把想法告诉上司后，就开始在业余时间启动这项工作并召集合作者。六个月后，C E O斯基林才知道这个项目的存在。“从来没有人向我申请任何资金、人力，当我听说这件事时，他们干得热火朝天，服务器买好了，甚至已经开始对22 个目标国家进行相关法律法规调查。”

安然就是一个允许明星员工为所欲为的“职业天堂”。“在我们公司，流动性是绝对必需的，而我们的员工也乐于接触不同的工作，”斯基林说，“这种机制不仅让经理人保持兴奋状态，它还决定了安然的业务方向与经理人的兴奋点一致。如果大量员工涌向一个新业务部门，这是好兆头，说明这项业务的前景非常乐观。”但是，按常理来说，最有利可图的路径，而不是经理人最感兴趣的路径，才应该是企业的发展方向。然而，在安然公司，客户和股东的需求永远排在明星员工需求之后。

二十几年前，心理学家罗伯特. 霍根将经理人按缺点分为三类：第一种是见风使舵型，第二种是睚眦必报型，第三种则是自恋型：一方面，充沛的精力、自信和个人魅力是他们步步高升的助推剂；另一方面，他们抗拒接受建议，也不相信他人的帮助，失败时逃避责任，成功时居功自傲。旁人经常被他们斩钉截铁的判断所迷惑而盲目跟从，反过来又进一步助长了他们在群体内的影响力。由于自信和对认同感的强烈需求，自恋者喜欢“自荐”，当领导人空缺出现时，他们就会争先恐后地补缺。

安然也是一家自恋型公司。在困难时刻、自我形象受到威胁、结果无法掌控的时候，他们不会采取补救措施，不会挺身而出向投资者和公众承认自己的错误，而是宁愿撒谎。

天才的组织误区

麦肯锡及其追随者的失败之处就在于，他们天真地认为组织的智慧只是雇员智力的集合。他们过分相信明星员工，因为他们对于体制缺乏信任。

在某种程度上，这是可以理解的。团队合作无法创作出一本伟大的小说，专业委员会也想不出相对论。但是，公司运作遵循着不同的规则。他们不只是创造，还要完成、争取和协调分工，最成功的企业往往致力于建设完善的体系，并将之视为核心资源。

二战时期，德国U 艇在东珍珠港异常活跃，肆意击沉美国商船，美国海军也因此遭受巨创。然而在大西洋的另一边，英国人却摸索出了一套抵御U 艇攻击的最佳方案，并迫不及待地与美国人分享经验。

麦肯锡的顾问们面对这样的难题时一定会说： 海军缺乏人才思维定式，罗斯福总统应该征召和提拔大西洋关键战区的优秀指挥官。但事实正是如此， 当时无论是战争初期的哈罗德. R . 斯塔克上将，还是他的继任者——传奇人物欧内斯特. 约瑟夫. 金，都是海军将领中的佼佼者。实际上，海军缺少的并不是人才，而是正确的组织形式。英国人采用集中运作系统顺利完成了这项任务，可是美军将领却对分散管理架构深信不疑，上司永远不能命令下属做什么和如何做。1942 年的大部分时间里，美国海军对德国的U 艇攻击都无招架之力，直至协调战区所有反潜战争的第十舰队成立后，局势才有所改观。第十舰队并没有带来特别的天才，而是以更严密的组织形式调动天才，使其工作更有效率。

我们可以在美国最成功的公司中找到充分证据。西南航空公司绝少聘用M B A 毕业生，管理人员的薪水适度，晋升也是按资排辈。然而，这并未妨碍它成为美国航空公司中的翘楚，因为它创造了一套比竞争对手更有效的组织结构。在西南航空，飞机降落到再次起飞的时间是20 分钟，需要4名地勤人员，和两个门岗。（相比之下，美联航空的周转时间接近35 分钟，地勤人员12 名，门岗3 名。）

宝洁公司也没有明星机制。这并不奇怪，试问哈佛大学和斯坦福大学的顶尖MBA 毕业生谁愿意放弃安然这种“职业天堂”而天天与洗涤剂为伴？如果宝洁和安然的精锐们一起玩智力游戏，毫无疑问，安然队能轻易取胜。但是，宝洁公司却凭借其周密的管理制度、严谨的营销方法，雄踞整个消费品领域顶尖位置整整一个世纪。

安然最大的败笔曾经让它的经理人最引以为傲。在麦肯锡的术语中，他们拥有一个创意的“公开市场”。任何员工都可以根据自己的喜好申请任何工作，经理人无权拖他们的后腿，“撬墙角”行为在公司内部受到鼓励。当凯文. 汉农开始在公司内建立宽带部门，他推出了所谓的“快速招聘项目”。全公司100 余名精英被邀请到休斯顿凯悦酒店听汉农进行项目介绍，会议室外就搭了几个面试间。 一周时间内，汉农就为其部门招到了50 名优秀人才，这意味着其他部门要迅速填补50 个空缺。但是，从来没有人想到，这50 个空缺可能影响到相关部门的运作，也没有人想到稳定的既有业务才是一家公司的福音，更没人怀疑明星员工对自我实现的极度追求可能与公司的整体利益发生冲突。

这些本是咨询顾问应该警醒的问题。可惜的是，安然的管理顾问公司是麦肯锡，而麦肯锡和它的客户一样都是人才误区里的囚徒。1998 年，安然聘请了10 名沃顿商学院的M B A 毕业生，而麦肯锡聘请了40 名。 1999 年，安然聘请了12 名，麦肯锡聘请了61 名。麦肯锡将自己的价值理念一字不落地灌输给了安然。他们试图寻找思维不受条条框框限制的人才，却从没想过，如果每个人都得跳出盒子思考，也许正好表明，这是盒子需要进行修补的时刻了。( 张沁/ 编译）