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阶段 一 二 三 四 五 六 七
颜色 品红 红色 琥珀色 橙色 绿色 青色 紫色
对应个人阶段 感官生理阶段（Sensoriphysical） 影像情绪阶段
（Phantasmic-emotional）		 表象思维阶段（Representational） 角色心智阶段早中期（Concrete operational thinking） 角色心智阶段后期和形式反思阶段早中期（Formal operational thingking） 形式反思阶段后期及统观逻辑早期 统观逻辑（Vision-logic）
主要突破 组织不存在 劳动分工、命令式权威 正式角色面具（稳定可衡量的等级体系）、流程（长期视角） 责任、专业、精英制、有限创新 授权、价值驱动型文化、利益相关者模型、广泛创新 自主管理、身心整合、进化宗旨
比喻 原始部落 狼群 军队 机器 家庭 生命体
实例 原始部落、大家族 黑帮、街党、部落武装 天主教、军队、大多数政府机构和事业单位 现代企业、跨国公司、私立学校 文化驱动组织（西南航空、班杰利） 博客组、雅音
管理手段 武力、恐惧、权威 等级制度、从上到下的命令、控制、流程、稳定（甚至重复） 现代管理、目标管理、战略管理 后现代管理、学习型组织、企业文化营造 自主管理、整合的环境
组织目标 生存斗争、攫取利益 稳定保存、有一定增长、收入利润最大化 盈利、增长、市场占有率、打败竞争者、股东利益最大化 组织文化本身、利益相关者利益最大化 进化的目标
组织动力 魔幻式 冲动、激情 服从、长久经验 成就 多元价值、文化 进化价值
奖励 金钱、安全 金钱、安全、实物 金钱、实物、职位晋升、股权奖励计划 金钱、实物、职位晋升、股权奖励计划、有情感的奖品 金钱、实物、职位晋升、股权奖励计划、有情感的奖品、个人意识提升
人性假设 他们是不安全的 员工是懒惰、不诚实，需要指导的 员工会不诚实，需要被管理 员工可信任，需要限定某些组织的底线即可 每个人愿意用自己的天赋与才能为组织和世界做出积极贡献
补充管理手段 成功学激励、欲望的联欢 思想工作、故事、英雄事迹 专业化规则 角色扮演游戏 整合式员工辅导
组织架构 海星式 金字塔式（规模较小） 金字塔式 扁平化、项目式 自组织、按需配置教练
职级部门 核心与非核心 重要的（生产、销售、财务） 完备的（HR、IT、采购、质量、法律） 项目团队承担一部分、服务中心、专家中心 业务团队承担、保留少量职能人员，只能给建议
协调 首领命令 层级会议 层级会议 项目会议 根据建议流程才启动
信息权 只有核心人员知道信息 按权限和潜规则划分，少量人知道 按权限划分，上层知道越多，只透露给必要的人 项目组内公开大量信息，全员共享知识技能，少量信息上层知道 全员共享，包括财务和薪酬
工作灵活度 工作之外，随时听候首领的安排 固定工作时间和地点 固定工作时间和地点，销售类岗位在完成任务的前提下可有一定弹性 弹性工作时间、弹性工作地点 坦诚工作时间与生活重要承诺的关系，完成工作承诺前提下工作时间高度灵活
招聘 限亲属、好朋友、战友进入组织 关注人的稳定性和经验 关注应聘者与胜任力模型、JD的匹配，按HR流程办理 关注人与组织文化的符合度 关注人与组织、宗旨的符合度，由未来同事面试
培训 技能类、忠诚 技能类、营销类、忠诚 专业类、技能类、与管理类 人际技能、轮岗、按需定制，构建学习型组织 培训自由与责任、通用培训、轮岗、免费个人教练，充满学习氛围
绩效管理 按忠诚与贡献评定 销售以业绩评定，其它职位可能是大锅饭式 个人绩效、上级评估为主、多维度评估 团队绩效、多方位评估 团队绩效、同侪的个人评估流程、转向学习与使命召唤
采购与投资 首领决定 高层领导决定 高层领导及采购、财务部门 高层领导、项目经理、更多职能部门 任何人按建议流程都可，金额越大咨询人越多
冲突解决 首领决定 高层领导决定 避免冲突，没有解决流程 避免冲突，由项目外受尊重的人解决 冲突解决流程，限在调解员与冲突者之间
角色分配 首领决定，忠诚的人会得到晋升 高层领导决定，经验多的人会晋升，有公开和隐藏的领地 成就大的人会晋升，争抢升迁机会，每个经理都是领地的国王 灵活的升迁，有权力指出相关问题 没有晋升，流动的角色分配，有责任指出职权范围外问题
价值观 忠诚 忠诚、稳定、经验 只是墙上的牌子，只看成就 多元、平等、民主 价值观转为行为准则，且被经常讨论
战略 首领决定，限成本领先 高层领导决定，限成本领先 高层领导决定，成本领先或创新，少数可聚焦 高层领导决定，并根据项目变化调整，三种战略均可 从自主管理员工的集体智慧中有机地涌现，三种战略均可
市场营销与产品研发 参照同行和循规，没有产品创新 高层领导根据经验决定，少量产品创新 由外及内，客户调研和市场细分决定产品，必要的就创造客户需求 由外及内，客户调研和市场细分决定产品，理解客户更广泛的需求，符合环境要求 由内及外，由宗旨定义产品，以环境、直觉和美感为导向
计划、预算和控制 投机，在混乱中抓住机会，首领全权控制 基于稳定流程，领导控制方向，因循，保守，有短期计划，解释偏差，弥补差距，以高目标激励员工 基于预测与控制，各种计划，坚持计划，解释偏差，弥补差距，以高目标激励员工 基于预测与用户反应，项目团队有大量预算权限，对比实验，快速迭代，有阶段目标，长短不一的计划 基于感知与回应，简单预算，不跟踪偏差，寻找可行性方案，快速迭代，不追求完美，不断感知，没有目标
变革态度 面对危机才变革，领导顽固 面对衰退才去变革，高层领导因循守旧 管理主体稳定，有专门的变革管理工具 根据用户的变化而变化，管理主体稳定 不断在自主适应与改变
营销模式 销售精英 形成体系，销售精英，销售部主导 形成系统，分销，市场部与销售部互助 有动态系统，产品、研发、市场、客服、销售互相联动 有动态系统，所有人改善业务模式，分团队发展

以上图表主要是根据《重塑组织》这本书提出的框架，结合自己对管理的理解，对处于不同阶段的组织进行的描述（查看《重塑组织》的思维导图可以点击这里）。这本书的出发的观点也是基于肯·威尔伯的整合心理理论。这篇文章也是作为本人商业整合图谱理论的全阶段模型。

组织的发展与个人的意识发展也类似，会从较为原始、本能的阶段发展到较为复杂、理性的阶段。商业整合图谱对不同阶段的组织的区别与《重塑组织》区分的方法一致，用光谱的颜色做区分。分为品红，以原始部落为主，对应个人的感官生理阶段；红色，以黑社会、部落武装为主，对应影像情绪阶段；琥珀色，以军队、政府和传统企业为主，对应表象思维阶段；橙色，以现代企业、跨国公司为主，对应角色心理阶段早中期；绿色，以非盈利组织为主，对应角色心智阶段后期和形式反思阶段早中期；青色，对应形式反思阶段后期及统观逻辑早期。

这些颜色对应瑜伽脉轮体系的不同脉轮，所以存在紫色的组织，而且原书中也提到后进化组织的概念。在进化组织中，能很好帮助人完成统观逻辑早期的任务——自我实现的问题。对个人而言还有存在主义问题和超越个体边界的问题，对应到组织是组织的存在主义问题和超越组织边界的问题。这些都没有在《重塑组织》这本书得到回答。目前只有极少数组织处于青色阶段，但紫色组织会在将来存在。

中国不少处于初创的民营企业、个体户则处于红色阶段，组织成员一般是组织创立者的亲戚和熟人。目前绝大多数民营企业处于琥珀色阶段，组织成员一般是稳定的成员，包括组织创立者的亲戚、熟人、朋友、同乡、同学、前同事。另外，现在的橙色组织也越来越多，一是国外企业进入中国后设立的现代企业组织，二是民营企业经历现代管理的变革之后形成的，前两都需要大量的发展时间，一是在国外完成变革和转化，二是在国内改革开放经济高速发展时间完成变革和转化，三是通过融资创业的企业，创立者个人的发展阶段必需处于角色心智阶段以后，才可以用资本换时间的方式，迅速创立橙色组织。最后，国内的绿色组织还是非常少，绿色组织也可以称为后现代组织，一般它们都是以公益为目的。而在美国，出现了一种叫C型企业的组织，即考虑环境足迹和社区影响的营利组织，相比，它比一般企业有更多利益相关者。

就互联网这个行业而言，基本者处于橙色以上，基本没有琥珀色的互联网企业。企业内以项目团队为组织主要的组织架构，而不仅仅用职能部门的组织架构。相比而言，欧美更多互联网企业处于绿色组织的早期，更扁平，而国内的则有更多的层级区分。

本人也认同《重塑组织》提到的观点：组织所有者和高级管理所处的意识发展阶段决定组织的阶段。如果个人处于琥珀色阶段，则比较容易进入到琥珀色的组织。如果进入橙色组织，他需要更多时间、努力去适应，例如：要提高个人的专业性，以成就作为事业的目标而不仅仅是养家湖口。不同国家不同阶段的组织数量也反映该国不同阶段人群的数量。目前国内也是表象思维阶段的人最多，其次是角色心智阶段的人。就世界范围而言，北欧人的意识发展阶段的最高，也存在很多绿色组织。绿色组织的名声没有橙色的那么大。

不同阶段的组织会有不同的组织动力驱动组织运作，直到组织遇到重大危机或变革的时候。在原始部落中，魔幻式的神话信仰给予部落长者解决重大事件的观点。在小团队、微小企业、作坊中，激情作为动力，主要来自老板、家长情绪上的激励。在一般民营企业中，服从领导、有长久经验的人运作着组织。而现代企业中，组织内所有人做出的成就推动企业的发展。

与个人意识发展阶段类似，更高一层的意识超越并包括之前所有阶段。而在组织中，更高一层发展的出来的突破和管理手段，超越了之前所有阶段，并且也可以更好运用之前阶段的突破和管理手段。例如：红色组织只会运用金钱和安全感激励员工；琥珀色组织会运用金钱、实物奖励来激励员工，安全感的激励作用就变小了；橙色组织运用的手段更多，可以是职位晋升、专业性培训和股权奖励计划，实物的奖励已经是他们取得成就之后自然获得的东西。另外补充一点，如果个人过度认同某一类的激励，那么外部组织对个人发展就会起限制作用。

组织如果遇到重大危机、大量环境因素变化、内部崩溃、接近破产等情况时，就需要变革，不然组织将不复存在。如果组织变革的力度足够都可以渡过危机。当然，不一定是在重大危机的时候才进行变革，如果出现一些小危机，管理者能意识到这些危机现象的本质，提前进行变革则成功的机率会大很多，而且失败了也不导致组织破灭。这也与个人发展阶段类似，每个人经历人生，都会遇到现在世界观解释不通的问题，于是个人意识会出现或大或小的崩溃，前段时间就是写了两篇文章关于《当世界观崩溃的时候》。

至于不同阶段的组织会出现什么样的管理问题、危机事件、变革方法是此模型日后一定要补充的内容。

PS：花了19年时间找到内部世界的秩序，却只花一年的时间找到外部世界的秩序。