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所有的组织在进化-青色阶段兴起之前都是金字塔结构，原因很简单：层级制的上下级关系自然就垒成了金字塔，不可能有其他的形式。在自主管理的组织中，同事间的承诺代替了层级关系，金字塔最终被颠覆，成为了历史。但如果认为没有了层级制，自主管理的组织就是简单的扁平化和无结构，那也是错误的。自主管理的组织究竟是如何架构的呢？与单一的金字塔模式不同，自主管理的组织能采用不同的形式来适应自身的经营环境。从本书对于先锋组织的研究中，我们可以推导出三大类架构（也许还有其他架构尚未浮现）。
这篇附录描绘了这三类架构，并探讨了某些特定环境可能需要某种特定的架构，而非其他的类型。
- 并行团队
- 个人合约的网络
- 嵌套式团队
（解释详细笔记或原书）
什么样的架构是最适合的？
三种结构或者可能的变形或混合，哪一个最适合你的组织？在很多情况下答案很直接：组织从事的活动的规模和类型，自然会调用到某种类型的架构，就像周围的地形会决定湖的形状。
小型组织
第一看规模。如果你的组织比较小，例如只有十几名员工，那么三种类型的架构本质上可以归结为一件事：组织作为单一的自主管理的团队来运营（在第二个模式中，角色和承诺不是在小组中讨论，而是一系列一对一的会谈。由于规模小，与整个团队共同讨论可能更有意义）。这种架构可以适用于任何行业的所有类型的公司——建筑公司、咖啡店、设计公司、地方博物馆、日间照护中心、私人诊所、小型咨询公司、无家可归者收容站，以及初创企业等。根据工作性质及其流动与稳定的程度，可能多少会有角色的重新调整和方向转变。这将决定需要讨论角色、承诺和宗旨的团队会议召开的频次。
当组织变大，比如说超过20名员工，凭借单一的团队来运作就会变得不切实际。对于大型组织来说，所谓的“价值链”（商业术语）的长度就成为了选择最佳架构的决定性因素。居家照护有一条非常短的价值链。一个独立的护士就能执行完所有的任务——了解客户、阅读处方和进行医疗干预等，这些可以在一小时或更短的时间内完成。而制药公司则有一条很长的价值链，往往涉及数千人，要花费数年，这是一个漫长的医药研发过程（计算机仿真、实验室测试与临床试验）；药品分子结构必须获得监管部门的审批；必须建立定价策略；每个国家需要为产品上市做准备；以及全球销售人员需要培训才有能力向医生介绍有关产品。
短价值链
如果价值链较短，那么第一种模式（拥有极小的中央职能部门的并行自主管理团队）将会是个自然的选择。并行团队可以同时执行类似的工作任务：例如，FAVI为不同的汽车生产商生产变速箱拨叉的迷你工厂，或者RHD独立运营的庇护所和关怀项目。短价值链的好处在于整体目标不需要被分解成子目标（除了一些支持团队）。几乎每一个人都是能够感知到整体目标并为之努力的团队的组成部分，同时每个人都能看到自己的工作如何让客户感到满意。
幸运的是，大多数行业都有一个相对较短的价值链。
长价值链
当价值链比较长时，采用并行团队的模式就不太现实了。你不能把一家银行或制药公司分割为迷你银行和迷你制药厂（尽管价值链中的某些部分是可能的：一个医药销售队伍和一个银行的分支机构可以作为并行的自主管理团队）。在这种情况下，一个基于个人合约或嵌套式团队的架构则更为合理。
晨星的个人合约模式非常适合连续的、相对稳定的作业流程，比如化工行业、食品加工或长装配线中的流程。流程中的每一个主要步骤往往只涉及少数几个人，因此不需要嵌套结构。通过个人合约，员工可以与他们的上下游同事建立明确的协议。有些行业的价值链不仅长而且深，在价值链的某些步骤中涉及大量的人和复杂的任务（例如制药公司的研发或大型零售银行的营销）。消费电子公司、大型媒体机构、银行、保险公司、汽车制造企业以及航空航天企业都有着长而深的价值链。对于该类型的公司，合弄制的嵌套式团队结构可能会特别适用，因为它可以把一个整体目标逐级分解成更简单和易于管理的次级目标。
下页的图表总结了三种架构原型最适合哪种情况。在寻找最适合你所在组织的自主管理架构时，关键是要了解组织内的同事们在没有管理者的情况下该如何最自然地去协调他们的努力。该图表提出的主题（组织的规模、价值链长度与深度）可以帮助你思考，但你所在组织的其他具体因素也可能产生重要的影响。与组织里不同部分的同事多花些时间共同探讨一下那些关于最合适架构的问题，酝酿一段时间，答案会自然涌现。你也不必非得找到一个完美的解决方案才开始行动。你可以从一个还算可行的架构开始，并且相信依靠组织的自组织力量可以将其进化到最符合需求的架构，并随着环境变化保持不断的进化。
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