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意识光谱的商业应用

原文:A spectrum of consciousness for CEOs: A business application of Ken Wilber’s Spectrum of Consciousness,CEO的意识光谱:肯·威尔伯的意识光谱理论的商业应用。

作者:J.E. YOUNG,Anderson School of Management,University of New Mexico。

论文开头介绍了肯·威尔伯的意识光谱理论。然后,用文献法阐述不同意识阶段的商业研究和应用。本人对原论文有所精简,重点翻译后面的结论性观点。

第一部分:影响和意义

这篇文章指出,在同样条件情况下,在意识光谱中更高阶段的CEO,比那些停留在较低阶段的CEO更有效地解决问题。一般来说,CEO会因为对自我认知、个人心理成长和精神发展的坚定渴望,或因为对个人或组织危机的反应,而在意识光谱上取得进步。

本文试图证明,沿着意识光谱的演化可以在多个维度上更有效地解决问题。研究表明,在解决问题的过程中,意识处于更高阶段的CEO更少会出现功能失调的行为。更确切地说,能够整合自己的阴影和角色,从而对自己和环境刺激反应有更真实看法的CEO,更不可能出现过度消极或积极反应的功能失调。

意识处于更高阶段的CEO可以觉察到自己的身体和心理的联系,从而更有效地解决问题。例如,他们会敏感地认识到身体条件可能他们自己的态度和观念产生影响,这会影响他们解决问题的有效性。相反他们也会认识到态度和观念对他们的身体状态产生影响,而且随着时间的推移,这种影响会对他们的持久力和管理能力产生长期影响。

随着意识向更高阶段的发展,CEO能够进行更全面的环境和利益相关者的分析。理解生物社会阶段所描述的现象能使CEO认识到行业、文化和地理上具体的标签和标准本身。理解生物社会阶段所描述现象的存在和本质,也将有助CEO制定不受先例限制的创新解决办法。此外,对此类现象的理解也将有助于CEO重新定义公司面临的战略问题,因为他正确地理解公司战略和运营的基础假设和基本原理。

随着CEO的意识不断向上发展,他将更可能理解所有利益相关者的观点。当个人意识进入存在阶段,那么这种理解会更加稳固。于是,由于理解欣赏利益相关者的各种制度和价值观,必定会导致更有效的战略制定和战略领导。当CEO意识从阴影阶段进入自我阶段,再从生物社会阶段进入存在阶段,学会使用各种二元认知和二元知识,解决问题的能力会增强。

当CEO开始接触意识光谱中一元认知和一元知识时,他们解决问题的有效性、决策的道德水平、个人的幸福感将得到进一步提高。例如,可以通过增强在超个人阶段的直觉状态体验来提高他们解决问题的有效性。随着直觉的增加,通过使用同步性,从收集到的数据中获得新见解的能力得到了增强。同时,把自己的工作环境视作超个人阶段下的观照,可以增加精神的灵活、反应水平和适当性,以及在压力下保持冷静的能力。

随着个人向意识光谱更高阶段发展,解决问题的道德感也会增强。例如,在阴影阶段,在整合人格面具和阴影之前,解决问题完全是自我中心的,而决策者却没有意识到这种倾向。阴影阶段,个人出于自我利益,盲点往往会更过份。然而,随着个人在整合人格面具和阴影,向更高阶段发展,培养对文化、行业和其他社会偏见的理解和认可,个人在他解决组织问题时开始涵盖并考虑他人的关注点和观点。在存在阶段,个人充分认识到,如果没有对他人的包容和欣赏,就不可能有“我”。因此,从他人的关注点、视角和价值观来看,个人解决问题会变得更加道德。在意识发展的最高阶段——心灵阶段,同理心处于最高水平,因为人们意识到在宇宙层面上,他和其他人其实是一样的。因此,伤害他人本质上会对自己造成伤害。在这里,富有同情心地解决问题的能力达到了顶峰。

最后,应该注意的是,随着CEO意识阶段的提升,他实践变革型领导原则的能力得到加强。变革性领导涉及转变和授权下属,使他们有动力超越个人的自我利益,为组织的整体超越的理想而服务(Bass,1985,1996)。这是一种鼓励员工从新角度看待旧的或持久的问题的风格(Bass,1990)。采用这种风格的领导人为员工提供个性化的考虑,在他们担任导师时,有尊严地对待他们(Beugre & Acar,2001)变革型领导激励着整个组织的改变。

这表明,那些走到威尔伯意识光谱最高阶段的CEO可采用变化的变革领导力,用以鼓励公司的下属的精神转化。Eggert(1998)提到冥想型领导通过实践和实例可以在组织内营造一种氛围,员工个人也可以成为冥想型领导者。这项研究表明,当个人在意识光谱上往更高阶段发展时,他的世界观、视角会变得更包容。Bass(1998)认为,领导的个人变革和发展过程通常是一个长期的过程,需要在此过程中不断进行自我监控和修缮。同样,内在发展和意识进化也是长期的过程。

本文建议,那些走上精神转化之路的CEO有义务帮助他人提升意识阶段。他们可以在组织内部营造一种氛围,鼓励下属对大我的认识、个人心理成长或精神发展产生渴望。可以在工作场所启动全面的项目,以帮助下属在各个方面取得进步。例如,CEO可以为进行冥想、瑜伽、气功或沉思祈祷等转化练习提供空间和时间。CEO可以鼓励组织参与健康计划,包括身心疗法服务、身体工作坊、生物能量分析、中医或印度医学等等。可以鼓励员工在心理学、自助、管理或精神领域的阅读,以促进他们追求大我的认知和自我意识。可以启动下班后讨论小组、电子聊天室和组织通讯刊,鼓励个人和组织的意识转变。最后,CEO可以使用组织发展的干预措施,类似于Rooke和Torbert(1998)采用的行动研究干预措施,以促进组织员工意识的转变。

第二部分:本研究中所阐述观点的摘要

阶段转化的挑战对CEO的启示
阴影阶段意识到阴影。整合人格面具和阴影。意识到自身对外的投射并为此负责(包括消极的和积极的)。意识到外部人格面具和阴影和不一致。确信被培养的人格面具部分在某些行业中管理成功是特别重要。意识到自欺欺人的行为模式并为此负责。意识到投射、压抑、退行对个人问题解决、组织问题解决和策略制定的影响。为更准确地解决问题对情绪负责。
自我阶段整合自我和身体。消除消极情绪在生理上的作用。消除生理对情绪的负面影响。意识、监控和管理身心间的影响。练习压力管理疗法、在压力下保持身体和情绪的平静。有意识地尝试不带情绪地解决问题。了解饮食、态度之间的关系,以及它们对解决问题的后续影响。
生物社会阶段意识到现实中约定俗成的观点。意识到社会一致承认的规则。意识到某些传统的成就可能是有害的。理解“成功”和“失败”是人为认可的一些观念(例如,这些观念如何影响战略制定和CEO的个人目标?)。理解人为制造、行业实践的约束本质和战略的适合性。寻找间断点作为创新的机会窗口。确认文化和社会习俗将受到挑战。
存在阶段理解在整合的体系中多个系统、概念、想法之间是相互联系的。开始从只相信理性自我,到去体检与他人超越的联系。培养“我”总是与他人存在联系的信念。培养一个人有决心改变自己对命运的态度的信念。理解“法令”概念所以包含的思想。企业内的个人以及行业环境中的企业创造了他们自己的现实、他们自己的约束和机会。加强发现每个“威胁”的上升潜力和每个“机会”的下降可能。坚持战略所选择的概念所包含的思想。培养对系统视角的理解。更倾向于执行战略领导(包括远见卓识和积极主动的领导)。更加促进和支持体现企业公民意识的理念。在解决问题时,接受矛盾和悖论的概念。
超个人阶段觉察到意识并不仅仅是对自我和身体的确认。现象学的例子包括同步性和超个人观照的体验。愿意使用同步性来增强解决问题时的直觉。使用超个人观照的经验来实现更客观地解决问题,更快地识别系统视角,更少的压力,更大的思维灵活性,更快的决策响应能力,增强创造力,产生心流。
心灵阶段经验非二元知识。活在当下。培养一种理解,即所有对自我的认知都是客体。要明白,宇宙是无法从一个人对它的行为中区分出来。实现个人幸福感(这里的幸福更多是希腊文Eudaimonia的意义,由“eu”良好和“daimōn”精神组成)。解决问题的视角超越了自我中心主义、民族中心主义和人类中心主义。自我认识的培养对组织问题的解决最为有效。意识到问题不再是“问题”。富有同情心地解决问题,并始终保持高水平。

第三部分:结论

综上所述,本文将威尔伯意识光谱设定为CEO意识阶段的发展过程,“自我”通过发展更宽广和包容的视角,最终融合并包含更高的“大我”,他的问题解决将更有效率和富有同情心。正是这一点,作者相信,随着商业环境不断变得更加复杂、多样化、快节奏和全球化,对意识光谱理论的理解和欣赏将成为21世纪管理成功的必要条件。这不仅对CEO,而且对整个组织中的成员也是如此。

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By |2019-07-01T09:05:20+08:00六月 30th, 2019|原创|0 条评论

心理阴影、家庭阴影、社会阴影、企业阴影、历史阴影

阴影

心理阴影:根据荣格分析心理学,阴影是人无意识或梦中同性但性格与自我(ego)相反的人物。阴影的形成通常个人的家庭成长、创伤事件有关。阴影的形成始于学会语言之后,因为只有用语言才能将不能接受的事件、不能接受的情绪压抑到语言想法之下,通过语言转移对情绪原来的感受。荣格认为人性是矛盾的,如果表现于外的意识中的性格是东,在无意识中补偿性的性格往往是西。阴影反映的就是自我投射出去,远处而渴望的那一部份自我。就像占星中一宫(自我)和七宫(他人)的关系那样。阴影也有正负之分。正面的自我的阴影是负面的,负面的自我的阴影是正面的。自我通过一系列事件来表现它自己,阴影也会通过另外一些事件来呈现它自己。心理阴影会妨碍个人形成一个完整的自我。

家庭阴影:每个家庭、或每个家族当中都有一些规则去影响这个家庭、家族的运作。有些规则是明显可以被确认,公开谈论,也是能接纳或受迎的,包括家庭成员、家庭事件、家庭特质、家庭变化等。而另一些规则不能公开,不能确认,必须隐藏起来,但是也一直发生作用的潜规则。家庭的阴影就是这些家庭的潜规则。例如有些家庭的潜规则是家庭成员不能发怒,但可以抑郁、默认。没人想把这条“潜规则”原原本本地公开表述出来,但这条规则就在那里。当家庭中有什么事让你不顺心时,你不能发怒,但可以让自己感到压抑、不说话。家庭阴影影响家庭的能量流转,父母无法放手子女,让其成为独立健全的个人;子女在亲密关系、事业、重大事件方面无法自主选择,活出自己想要的人生,更无法自我实现。

社会阴影:每个社会的运作都有它的原则、道德、法律,用来维护这个社会的正常运作。那些可以公开被讨论谈论的规则、社会现象、舆论、人群就是社会确认的部分。但是也有一些不能被讨论的规则、社会现象、人群,为社会舆论不齿的面向,就是社会的阴影。例如社会可以讨论生理上生病的人,有社会机制帮助他们恢复,而周围的人也会给予他们支持、鼓励。但是中国的社会还是难接受心理上有疾病的人,没有很好的心理卫生机制,周围人没有足够的理解,不能接受这样的人出现在自己的身边。社会阴影会阻碍一个社会变得多元、包容、完整,缺少创新的活力。

企业阴影:如同家庭阴影一样,企业这个大家庭,集体工作的地方也存在着一些可以被公开谈论的事件,也包括可以接受的措施、方法、改变,受欢迎的企业文化价值。但是,也存在着被不能讨论的事件,不能接受或讨论过后不会去执行的措施、方法、改变,企业中存在的隐藏着的价值观。企业的阴影与创始人、高层管理者有关,也可以视为创造人心里面对外的投射,而高层管理者这个“家庭”中在企业运作的投射。这是源于海灵格家排系统的延伸。 企业的阴影会妨碍到企业在关键阶段的变革,让企业无法突破自身发展的瓶颈。

历史阴影: 历史的阴影如同社会的阴影那样。我们接受的历史是正史,是历史学家写出来的历史,是被这个国家、这个民族接受,并记录下来的历史。 但历史也包括奇闻异事的野史,当中也包括不会被公众接纳的历史事件, 尤其是发生了一些不好的事件。历史的阴影的形成,源于只记录对国家、民族发展有利的历史事件,但同时不利于国家、民族发展的历史事实会被别人或敌人记录。对本国不利的事件,在敌人看来是对他们有利的。但无论正史还是野史都不是历史真实的全部。历史的阴影妨碍一个国家改变、改革和进步,忽略的某些历史事件不能让本国赢得它国的尊重。

 

By |2019-06-23T13:06:36+08:00五月 13th, 2019|原创|0 条评论

提高敬业度的秘诀:建立信任文化

来源:《快速时代的人力资源管理(哈佛商业评论)》专刊杂志

作者:保罗·扎克(Paul J.Zak)

本人对原文进行了精简、调整和补充

员工敬业度低,公司业绩差。研究发现,提高员工敬业度的关键在于建立信任文化。企业增进员工信任的8项措施是:1. 认可优秀业绩;2. 催生“挑战性压力”;3. 给员工自主权;4. 让员工自主工作;5. 广泛分享信息;6. 有意建立关系;7. 推动员工全面成长;8. 适当示弱。

员工敬业度低是传统企业和现代企业都会出现的企业管理的问题。借用佛家的话,“人人有漏,诸漏皆若”,每个人都有自己的问题、痛苦和烦恼之处。推而广之,企业也如个人一样, 为外生存、发展等目标也产生了不同的问题。

高敬业度可定义为:员工与自己的工作及同事紧密联系,感到自己做出了实在的贡献,并且乐于把握充足的学习机会。根据盖洛普的调查,高敬业度可使员工工作效率、产品质量、客户满意度和公司盈利得到提升。

中国很多企业用来提高员工对工作的投入,建立团队感情的通常做法是不定期安排团队吃大餐或者周五下班一起去唱K之类,同时也离不开某些心灵鸡汤的窠臼。虽然已有证据证明高薪与工作满意度并不挂钩,但现在很多企业留住优秀员工的方式依然是优厚的待遇。这只能短期提升员工的满意和对工作投入。

要想提高员工敬业度,让其持续投入工作中的关键在于建立信任文化。此外,高信任的企业员工积累较少的压力,对生活满意度更高,这也提高了工作业绩。普华永道2016年全球CEO调查显示,55%的CEO认为缺乏信任会危害组织增长。

原作者使用神经科学的原理,总结出8种方法可为领导者有效地建立信任文化。已有研究证明,啮齿动物大脑中分泌的催产素使它们感到接近另一生物是安全的。原作者研究了人类的情况,催产素似乎减轻了人对于信任陌生人的恐惧。在之后10年的研究中,原作者的团队做了其它一些实验,提示了信任程序因人而异、因事件而异的原因。例如,压力过大抑制催产素的分泌。催产素能增强同理心,增加社会合作。综合这些实验结果,建立了一种测评方式,通过检测信任的组成因素,对组织内的信任程度进行量化。

原作者的实验、调查总结了8种能够培养信任文化的管理行为。

1.认可优秀业绩

实验说明,认可对信任度影响最大的是以下3种情况:完成目标后立即得到认可,同辈给予认可,以及得到切实、意外且来自个人的公开认可。公开认可不仅能让许多人一同祝贺成功者,还会起到榜样作用,而且可以让表现优异者分享经验供他人学习。例如,我们可以在评选优秀员工时,对他保密,庆典当天,邀请他的家人前来,让他能感受、接触到奖励。

2.催生“挑战性压力”

管理者向团队分配一个未超出能力范围的困难任务,其适当的压力可使人分泌催产素和促肾上腺皮质激素等化学物质,让人集中注意力,加强社会联系。挑战必须是明确且可达成,目标不明或太过困难,会让人们在开始之前就放弃。管理者也必须时常检查,以便及时调整目标。

3.给员工自主权

允许有经验的员工用自己的方法管理人员和执行项目。有独立办事的信任会让他们受到鼓舞。而自主树能推动创新,因为不同人会尝试不同的方式。同时设置监督和风险管理流程将实验创新方法的负面影响降到最低。

4.让员工自主工作

如果公司信任员工,让他们自行选择工作项目,或者让他们在项目内自己选择工作任务,他们就能把精力用在自己最关心的方面。例如游戏软件公司Valve的办公桌装有滑轮,鼓励员工加入自己感到“有趣”的项目。

5. 广泛分享信息

只有40%员工表示明白公司的目标、战略和战术。对公司前进方向不明,会给员工造成慢性压力,抑制催产素分泌,妨碍团队合作。另外,也有研究表明,有使命感有激情的员工业绩最好,其次是有使命感无激情的员工。对此,管理者应该开诚布公,组织与员工分享发展计划。社交媒体优化公司Buffer将薪酬计算公式发布在公司网上,人人可见。

6. 有意建立关系

催产素催生的信任与社会性植根于我们的天性。如果上司只是让我们专心完成任务,别分心在办公室聊天,那会减少团队成员间的信任。员工在工作中有意建立社会关系时表现有所进步。谷歌的研究也发现,“关心团队成员的成功和个人幸福感”的领导者在工作数量和质量上胜过其他人。

7. 推动员工全面成长

许多研究显示,只学习新的工作技能是不够的。个人成长不足会损害工作表现。评估个人成长,包括讨论工作生活融合、家庭,以及用于休闲娱乐和反思的时间。高信任的公司培养人采用成长型思维。埃森哲和Adobe公司会问员工本公司的工作是否为了下一份工作积累经验,详细询问员工的职业目标。

8. 适当示弱

高信任组织的领导者会向员工求助,而非命令他们做事,这也能促进员工催产素的分泌。求助代表领导胸有成竹,能让每个人参与进来,共同实现目标。求助触动了人类合作的本能。

信任的回报

与信任度最后的1/4的公司相比,前1/4公司参与调研的员工表示在工作是精力更回充沛(106%),工作敬业度高出76%,工作效率高出50%。同时,前1/4公司员工的收入比最后1/4的年收入多17%以上。

信任度对员工忠诚弃起着很大的影响,高信任度的员工下一年依然留在公司的机率比低信任度的多出50%,向求职的亲人朋友推荐自己公司的机率多出88%。

Herman Miller公司前CEO马克斯·德普雷曾说:“领导者的首要职责是宣言真实,最后一件事是道谢。在这两者之间,领导者必须成为仆人。”

By |2019-03-24T19:22:45+08:00二月 8th, 2019|人力资源, 原创|0 条评论

能量管理的简单分类和做法

使用大脑的系统二使用大脑的系统一
心智模型的学习;
新流程的练习;
记忆、回忆、教学;
绘制思维导图;
写作;
复杂工作;
比价购物;
运动;
家务;
玩手机;
聊天;
电脑文件整理;
简单工作;
逛街;

一天当中最好从系统一的活动开始,上午做系统二的活动,下午做系统一的活动,上午做复杂的工作,下午做简单的工作。

晚上以恢复精力为主。

根据番茄工作法,同一系统的活动可以交替来做,即使精力允许,也不要一整个上午或下午做同一类活动。

运动使用系统一,消耗身体的能量,可以提升工作和目标的动力。

By |2019-02-08T12:10:14+08:00十二月 22nd, 2018|原创|0 条评论

《清单革命》笔记

需要精细化操作的行业减少事故发生的有效办法是培训,而不是追责。

超级压力和复杂知识让人分工。

可执行的清单避免记忆与注意的谬误。

团队犯错的概率比个人的低。

做清单的要点:

  1. 权力下放(现代主义语境);
  2. 简单至上(切入关键点、观察整个流程);
  3. 激活团队(先自我介绍,叫出名字,避免一言堂);
  4. 以人为本(复杂知识转为操作步骤);
  5. 持续改进。

做清单的注意事项:

  • 设置检查点,
  • 定义执行清单类型,
  • 5-9个项目,
  • 精准专业术语,
  • 黑体字排版,
  • 试用并改正。

清单的优势:

  • 强调合作与纪律,
  • 避免可卡因的大脑,
  • 反个人英雄主义,
  • 将事情流程化体系化。

专业人士的特质:无私,训练有素,值得信赖,纪律。

By |2019-04-08T23:27:28+08:00十月 9th, 2018|原创|0 条评论

德鲁克:管理自己

本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。作者彼得·德鲁克,自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。该文首次发表于1999年,节选自其著作《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century,HarperCollins出版社,1999)。本文有删节。

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

不过,有了机会,也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上,知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情,你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点,也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。

历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过,他们属于不可多得的奇才,不但有着不同于常人的天资,而且天生就会管理自己,因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人,甚至包括那些还算有点天赋的人,都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展,必须知道把自己放在什么样的位置上,才能做出最大的贡献,而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说,我们得知道自己应该何时换工作,以及该怎么换。

○ 我的长处是什么

多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然,更多的情况是,人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上,人们也往往认识不清。然而,一个人要有所作为,只能靠发挥自己的长处,而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的,更不用说那些自己根本干不了的事情了。

以前的人没有什么必要去了解自己的长处,因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业:农民的儿子也会当农民,工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是,现在人们有了选择。我们需要知己所长,才能知己所属。

要发现自己的长处,唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时,你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到 12个月后,再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了,而每次使用都有意外的收获。比如,回馈分析法使我看到,我对专业技术人员,不管是工程师、会计师还是市场研究人员,都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到,我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪,这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明,大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上,回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯,这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。

我们只要持之以恒地运用这个简单的方法,就能在较短的时间内(可能两三年),发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后,你就能知道,自己正在做(或没有做)的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时,你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后,你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长,做不出成绩来。

根据回馈分析的启示,你需要在几方面采取行动。首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的,但是人人都能学习三角学。

第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些术业有专攻的人,往往对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如,很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策,他们还以此为荣——因为他们觉得,对条理清晰的工程师头脑来说,人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是,人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过,人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话,那无异于自取灭亡。其实,要让自己的长处得到充分发挥,你就应该努力学习新技能、汲取新知识。

另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯,是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。例如,一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空,原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样,他也相信好的创意能够移动大山。但是,真正移山的是推土机,创意只不过是为推土机指引方向,让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成,接下来还得找人执行计划,并向他们解释计划,在付诸行动前须做出及时的调整和修改,最后要决定何时中止计划。

与此同时,回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律,不仅无生命的物体是这样,人类也是如此。礼貌,其实也很简单,无非是说声“请”和“谢谢”,记住别人的名字,或问候对方家人这样的小事,但就是这种不起眼的细节,使得两个人能够融洽相处,不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人,尤其是聪明的年轻人,没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败,那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。

把预期和实际结果进行比较,也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域,在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们,尤其是知识工作者,就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上,因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。然而,大多数人,尤其是教师,还有组织,都一门心思要把能力低下的人变成合格者。其实,他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。

○ 我的工作方式是怎样的

令人惊讶的是,很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上,我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作,这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说,“我的工作方式是怎样的?”可能比“我的长处是什么?”这个问题更加重要。

同一个人的长处一样,一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的,还是后天培养的,它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样,一个人的工作方式也基本固定,它可以略微有所调整,但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样,他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。通常,几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。

我属于读者型,还是听者型?首先,你要搞清楚的是,你是读者型(习惯阅读信息)还是听者型(习惯听取信息)的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说,而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是,有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时,一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题,艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况,还是解释政策,他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后,艾森豪威尔当上了总统,当年曾对他十分崇拜的同一批记者,这时却公开瞧不起他。他们抱怨说,他从不正面回答问题,而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次,不合乎语法,糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型,而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时,他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样,艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时,他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的,并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是,他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且,艾森豪威尔并不是个极端的例子。

几年后,林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了,这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人,他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手,要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人,他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过,约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡,因为议员首先必须是听者型。

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力,反之亦然。因此,试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运,而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

○ 我如何学习

要了解一个人的工作方式,需要弄清的第二点是,他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中,上学往往是十足的折磨。然而,他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣,对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是,笔头好的人一般不靠听和读来学习,而靠写来学习,这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习,所以他们的成绩总是很糟糕。

所有的学校都遵循这样的办学思路:只有一种正确的学习方式,而且人人都得遵从。但是,对学习方式跟别人不大一样的学生来说,被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上,学习大概有六七种不同的方式。

像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如,贝多芬留下了许多随笔小抄,然而他说,实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时,据说他回答道:“如果我不马上写下来的话,我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上,我就永远不会忘记了,也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。

我认识一位公司总经理,他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。他是一个通过讲话学习的人。他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的办公室,随后对他们讲上两三个小时。他总是提出政策性问题,在每一个问题上提出三种不同观点。但他很少请这帮同事发表意见或提出问题,他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式。虽然他是一个比较极端的例子,但是通过讲话学习绝不是一种少见的方法。成功的出庭律师也以同样的方式学习,许多诊断医师也是如此(我自己也是这样)。

在所有最重要的自我认识当中,最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当我问人们:“你怎么学习?”大多数人都知道答案。但是,当我问:“你根据这个认识来调整自己的行为吗?”没有几个人回答“是”。然而,知行合一是取得成就的关键;如果知行不合一,人们就会无所作为。

我属于读者型还是听者型?我如何学习?这是你首先要问自己的问题。但是,光这些问题显然不够。要想做好自我管理,你还需要问这样的问题:我能与别人合作得好吗?还是喜欢单枪匹马?如果你确实有与别人进行合作的能力,你还得问问这个问题:我在怎样的关系下与他人共事?

有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而,当有人提议他担任独立指挥官时,美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐,乔治·马歇尔将军说:“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下,但是,他会成为最差劲的司令官。”

一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋,另一些人却没能力做导师。

另一个关键的问题是,我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问?许多人做顾问时的表现会很出色,但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反,也有许多人需要顾问来迫使他们思考,随后他们才能做出决定,接着迅速、自信和大胆地执行决定。

顺便说一下,一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败,也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者,而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置,当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的,但是换到一号位置,他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定,但是不能接受真正做决定的责任。

其他有助于认识自我的重要问题包括:我是在压力下表现出色,还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳?在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。

下面这个结论值得我们反复强调:不要试图改变自我,因为这样你不大可能成功。但是,你应该努力改进你的工作方式。另外,不要从事你干不了或干不好的工作。

○ 我的价值观是什么

要能够自我管理,你最后不得不问的问题是:我的价值观是什么?这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试,方法很简单。我把它称为“镜子测试”。

20世纪初,德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然,他命中注定会承担重任,即使不当本国的总理,至少也要当外交部长。然而,在1906年,他突然辞职,不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼,并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道,这位德国大使曾说:“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己:我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人?在一个组织或一种情形下合乎道德的行为,在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是,道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容,人们就会备感沮丧,工作效力低下。

让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后,她得到了提升,从事的是她以前做得最出色的工作,包括为重要职位挑选人才。这位主管深信,在选人时,公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘,以吸收新鲜血液。对于这两种方式,需要说明的一点是,根据我的经验,适当的方式是两者兼顾。然而,这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同,实质是价值观的不同。这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法:组织与员工之间是怎样的关系;组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任;一个人对企业最重要的贡献是什么。经过几年挫折,这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。

同样,一家制药公司无论是通过不断的小幅改进,还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩,都主要不是一个经济问题。这两种战略的结果可能都差不多。实质上,这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花,另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。

至于一个企业的经营是着眼于短期结果,还是注重长远发展,这同样是价值观问题。财务分析师认为,企业可两者同时兼顾。成功的企业家知道得更清楚。诚然,每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增长之间的冲突中,每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说,这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。

价值观冲突并不限于商业组织。美国发展最快的一个牧师教会,衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。它的领导层认为,重要的是有多少新教徒入会。随后,上帝将满足他们的精神需求,或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为,重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。

这同样不是一个数量问题。乍一看,第二个教会好像发展较慢。但是,它留住新教徒的比例要远高于第一个。换言之,它的发展比较稳固。这也不是一个神学问题,至少首先并不是神学问题,而是有关价值观的问题。在一次公开辩论中,一位牧师这样说:“除非你先加入教会,否则你永远找不到天国之门。”

而另一位牧师反驳说:“不,除非你先有心寻找天国之门,否则你就不属于教会。”

组织和人一样,也有价值观。为了在组织中取得成效,个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同,但是必须相近到足以共存。不然,这个人在组织中不仅会感到沮丧,而且做不出成绩。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突,相反,两者能产生互补。但是,一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下,这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力(甚至没必要贡献太多的精力)。

如果可以,请允许我插入一段个人的故事。多年前,我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期,我还是一个年轻人,在伦敦做投资银行业务,工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。然而,我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到,我所重视的是对人的研究。我认为,一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱,也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续,我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之,价值观是并且应该是最终的试金石。

○ 我属于何处

少数人很早就知道他们属于何处。比如,数学家、音乐家和厨师,通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是,大多数人,尤其是很有天赋的人,至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而,到这个时候,他们应该知道上面所谈的三个问题的答案:我的长处是什么?我的工作方式是怎样的?我的价值观是什么?随后,他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者,他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人,应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人,应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军(他自己大概永远不知道这一点)本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。

同样重要的是,知道上述三个问题的答案,也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的,我将做这件事。但是,我将按照我自己的特点,采取这样的方式来做这件事,进行这样的组织安排,这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果,因为这就是我。”

成功的事业不是预先规划的,而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后,准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处,可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人,变成出类拔萃的工作者。

○ 我该做出什么贡献

综观人类的发展史,绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题:我该做出什么贡献?因为他们该做出什么贡献是由别人告知的,他们的任务或是由工作本身决定的(例如农民或工匠的任务),或是由主人决定的(例如佣人的任务)。以前的人大多都处于从属地位,别人吩咐他们做什么,就做什么,这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代,那时涌现出的知识工作者(即所谓的“组织人”, organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划。

随后,到20世纪60年代末,就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题:我想做什么?而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。但是,这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人,一般连三点中的任何一点都做不到。

尽管如此,我们还是不能走回头路,让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说,他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题:我的贡献应该是什么?要回答这个问题,他们必须考虑三个不同的因素:当前形势的要求是什么?鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观,我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献?最后,必须取得什么结果才能产生重要影响?

请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院,30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献:两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点,因为该院的急诊室地方比较大,受人注意,而又秩序混乱。他决定,到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内,该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板,又过了两年,整个医院的面貌焕然一新。

正如这个事例所表明的,把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说,一项计划的时间跨度如果超过了 18个月,就很难做到明确和具体。因此,在多数情况下我们应该提出的问题是:我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果?如何取得这样的结果?回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先,这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说,就是要有“张力” (stretching)。但是,这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标,根本不能叫雄心勃勃,简直就是愚蠢。其次,这些结果应该富有意义,要能够产生一定影响。最后,结果应该明显可见,如果可能的话,还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后,接着就可以制订行动方针:做什么,从何处着手,如何开始,目标是什么,在多长时间内完成。

○ 对人际关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员,很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者,大多数人都要与别人进行合作,并且是有效的合作。要实现自我管理,你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。

首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说,他们也有自己的长处,自己的做事方式和自己的价值观。因此,要想卓有成效,你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白,但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯,因为他的老板是一个读者型的人,而即使下一个老板是个听者型,此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰,肯定干不好工作。但是,如果这个员工事先研究过新老板的情况,并分析过这位老板的工作方式,这种情况本来可以避免。

老板既不是组织结构图上的一个头衔,也不是一个“职能”。他们是有个性的人,他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们,了解他们的工作方式,并做出相应的自我调整,去适应老板最有效的工作方式。事实上,这就是“管理”上司的秘诀。

这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法,也有权按照自己的方式来工作,而不是按你的方法来工作。重要的是,他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式,人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人,以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础,也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时,我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为:人们不知道别人在做什么,他们又是采取怎样的工作方式,专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是,他们没有去问,结果也就不得而知。

这种不去问明情况的做法,与其说是反映了人类的愚蠢,倒不如说是历史使然。在以前,人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市,一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村,土地刚一解冻,山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样,他们也是单独工作,因此不需要告诉任何人他们在做什么。

而现在,大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身,知道有关销售的一切,但是,对于自己从未做过的事情,比如定价、广告、包装等等,就一无所知了。所以,那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。

如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么,错主要在后者身上,而不在自己。反过来说,营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的:他的目标是什么、他如何工作,以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性,他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑,怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。因为我们看到,每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”,这个人总会得到如此回答:“这太有帮助了,可你为什么不早点告诉我?”

如果一个人继续问道:“那么,关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献,我需要知道什么?”他也会得到类似的答复——据我的经验,无一例外。事实上,知识工作者应该向与他们共事的每一个人,不管是下属、上司、同事还是团队成员,都发出这样的疑问。而且,每次提出此类问题,都会得到这样的回答:“谢谢你来问我。但是,你为什么不早点问我?”

组织已不再建立在强权的基础上,而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任,不一定意味着他们彼此喜欢对方,而是意味着彼此了解。因此,人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员,还是公司的顾问、供应商或经销商,他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者,是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。

○ 管理后半生

当多数人的工作是体力劳动时,你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运,能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来,你就可以快乐地度过余生,什么也用不着干。然而,现在的多数工作都是知识工作,而知识工作者在干了40年后,仍能发挥余热,他们只是有些厌倦。

我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论,“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时,多数经理人的职业生涯达到了顶峰,他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工作之后,他们已经得心应手。但是他们学不到新东西,也没有什么新贡献,从工作中得不到挑战,因而也谈不上满足感。然而,在他们面前,还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后,越来越多地开始发展第二职业的原因。

发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如,一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。例如,公司经理在45岁时进入政府内阁;或者中层管理人员在公司工作20年后离职,到法学院进修,成为一个小镇的律师。

还有许多人在第一份职业中取得的成功有限,于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能,他们也知道该如何工作。而且,他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞,剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是,他们需要挑战。

为后半生做准备的第二种方式是,发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功,他们还会继续从事原有工作,或全职或兼职,甚至只是当顾问。但是,除此之外,他们会开创一项平行的工作,通常是在非营利机构,每周占用10个小时。例如,他们可能接手教会的管理,或者担任当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所,担任当地公共图书馆的儿童图书管理员,或在学校董事会任职等。

最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作,但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下,他们虽然继续做着原来的工作,但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业,通常是非营利性活动。例如,我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司,现在他仍然经营着。但与此同时,他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织,也做得非常成功。现在他又创建了一个组织,专门指导社会创业者在经营原有业务的同时,如何管理自己另外创办的非营利机构。

管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”,数着年头一年一年过去,直至退休。但是,正是这些少数人,这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女,才会成为领袖和模范。

管理好后半生有一个先决条件:你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时,许多观察家(包括我自己)认为,退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。可是,这种情况并没有发生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者,那他60岁之后也不会去做志愿者。

同样,我认识的所有社会创业者,都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。请看一名成功律师的例子。这位律师是一家大公司的法律顾问,他同时在自己所在的州开办了模特培训学校。早在他 35岁左右的时候,他就开始志愿为学校提供法律咨询。40岁时被推选为一家学校的董事会成员。50岁时,他积累起了一笔财富,办起了自己的企业——建立并经营模特培训学校。然而此时,他依旧在那家他年轻时参与创建的公司里担任首席法律顾问,而且几乎是全职工作。

发展第二兴趣(而且是趁早发展)还有一个原因:任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到,即使她完全具备担任教授的资格,她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位。还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧:婚姻破裂或者痛失子女。在这样的时刻,第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。例如,这位工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是,在公司以外的活动中,例如负责教会资金的管理,他是成功的。一个人可能家庭破碎,但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大“家庭”。

在一个崇尚成功的社会里,拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看,却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”。唯一的流动性是向下的流动性。然而,在知识社会里,我们期望每一个人都能取得成功。这显然是不可能的。对许多人来说,能避免失败就行。可是有成功的地方,就会有失败。因此,有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的领域,这不仅对个人十分重要,对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域——可能是第二份职业,也可能是平行的职业或社会创业。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显,甚至非常基本,其答案可能不言自明,甚至近乎幼稚。但是,自我管理需要个人,尤其是知识工作者,做出以前从未做过的事情。实际上,自我管理需要每一个知识工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。更进一步来看,这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会,甚至是个人主义倾向最强的社会,都认为两件事情理所当然(即使只是下意识的):第一,组织比员工更长寿;第二,大多数人从不挪地方。

如今,情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命,而且他们来去自如。于是,人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。

By |2019-04-09T10:27:35+08:00八月 12th, 2018|未分类|0 条评论

工作台

信息时代下,工作发生了变化,原来要在办公室完成的,现在可以在个人电脑或手机里完成,不再受限工作地点。以前工作沟通要面对面,用信函,签合同;现在是手机可以完成口头和书面的沟通。也就就说用手机还不能签文书合同,其它的大部分都可以用手机完成。也就说我们的工作中的注意力会由自己实体的工作台转移到我们能看屏幕,电脑、手机、平板、户外的屏幕,这样我们的工作台变得数字化。以前,工作台上要准备好笔、纸、打字机,其它文具等,中国古代就有文房四宝。信息时代下,你的手持“屏幕”就有上面的办公作用。

工作归工作,工作的大脑运作方式还是一样,都是使用短期记忆。即短暂的、日常的事项都是在的工作台上完成,无论数字的还是实体的;而长期的、创意的事项最好与这个工作台分开,创造一个创作空间出来。一般的办公室位置可以很密集,但艺术家的画室或工作室却宽敞开放。大脑注意力在不同空间有不同的运作方式,在手机上很难有个创作的空间。

工作还要考虑与个就近原则。很多人都希望离上班地点近,工作位置方便与需要沟通的人近。要信用卡还款来说,如果微信是你毎天长期打开的应用,那么就可以里的还款功能;如果你毎天都用某个记账应用的,那么可通过它的链接来处理;如果你毎天都经过便利店,那么便利店的还款机可以是选择。这里的就近原则就变成了与大脑主要注意力最接近的路径了。

无论在办公室或手机,信息时代下,现在处于信息过量阶段。信息作为注意力的客体现在却很容易占据我们大脑全部,你可以看看你的手机一天自己产生了多少信息和通知,又有多少是有用的。在管理学,有个方法叫目标管理,确定并写下自己的目标,在纸上也好,手机里也好,让目标重新成为注意力的主体,排除其它无关信息的干扰。而这是一个习惯,许多人都了解目标管理、人生规则、GTD等处理目标和工作的方法,但仍然会被信息浸没。

信息时代对现代人都是便利的,但另一方面也加重人们的焦虑。你手中的屏幕只是一部机器,作为实用主义下的工具,没有灵魂和意志。重要的是让你自己觉得有意义、有价值、充满幸福和内容回归到注意力的主体。

By |2016-05-02T19:06:44+08:00一月 28th, 2016|原创|0 条评论

被高估的天才

来源:《21世纪商业评论》,版权归原出版所有。

在争相追逐能“跳出盒子思考”的天才时,企业和咨询公司们都忽视了,也许这正是企业体制的盒子需要被修补的时刻了。

若干年前,美国最负盛名的管理咨询公司——麦肯锡公司的几位高管发动了所谓的“人才战争”。他们向全美数千名经理人派发问卷,试图证明全美顶级公司在雇用与晋升机制上的过人之处。他们在千头万绪中意外地发现了一个突破口:顶级企业的领导者往往对人才异常迷恋。他们通过永不停歇的招聘活动发掘并雇用尽可能多的优秀员工,而明星职员除了获得丰厚的物质奖励,还能在职位晋升上平步青云。杰克. 韦尔奇曾经说过:“赌注要押在天才运动员身上,因为他们有无可匹敌的天赋与本能。”

“人才思维定式”在美国管理学界自成一统,且趋之者众。正因为如此,一流商学院的毕业生才会成为企业竞逐的对象,企业高管的天价退休金才能屡创新高。经过管理大师们的积极鼓吹,现代企业普遍认为:明星员工的素质是打造企业硬实力的最重要元素之一。某家公司更是将之奉为金科玉律——它每年支付千万美元的咨询费用,该公司C E O 还是麦肯锡的前任合伙人。这家公司,就是安然。

安然丑闻早已尘埃落定。公司的两位高管因此声名狼藉,安达信也被逐出审计业务市场。调查人员后来发现:安然的一个重要合作伙伴得以在风暴中毫发无损地撤离——这就是麦肯锡。这有些说不通,因为麦肯锡创建了安然“人才导向”的文化基因。1990 年,刚开始筹建资本与贸易分部时,安然负责人斯基林就决定源源不断地引进最优秀的大学毕业生和MBA。在安然,只要表现优异,任何员工都能获得巨额奖金和晋升机会,不受年资和经验限制。安然前任董事长兼CEO 认为:“我们与竞争对手的唯一区别就是我们的人才。”在一本名为《创造性破坏》的书中,也记载了安然某位前高管的话:“我们的员工都天资聪颖,而我们所付的薪水远超过他们对自己的估值。”

安然的管理层不折不扣地践行麦肯锡公司规划的模式——雇用和奖励最优秀、最聪明的人才——结果却以破产告终。毫无疑问,安然倒闭的原因极为复杂。但是,假如安然的败北不是因为忽视人才而是过于依赖人才呢?假如天才都被高估了呢?

人才抑或人“灾”?

麦肯锡构想的人才战争的核心进程就是“区分与肯定”:雇主每年都要和雇员进行一至两次坦诚的交流,并将他们分为A、B、C 组:A 组必须接受更高层次的挑战并获得重金奖励;B 组需要得到激励和肯定;C 组则有待雕琢或者直接出局。安然全盘接受了这一建议,而且为此设立了内部绩效审查委员会。其成员每年两次按10个不同的分级标准给每位员工打分。部门得分最高者的奖金比普通员工高2/3,排名垫底的员工则没有任何额外奖金和股票期权——在某些情况下还会被扫地出门。

如何完成这个排名?可惜的是,麦肯锡公司并不关心这个问题。一种最简单的方法就是雇用和奖励最聪明的人。可是,I Q 与工作绩效之间的关系并不明显,两者之间的相关性介于0.2 和0.3 之间(小于0.1 为无相关性,大于0.7 才意味着强相关性)。“智商无法反映一个人的常识水平,特别是与人打交道的能力。”佛罗里达州立大学心理学家理查德. 瓦格纳说。 “学校考试是孤军奋战。如果与他人合作,就是作弊。但是,一旦进入现实社会,一切工作都会涉及到人际合作。“

瓦格纳与耶鲁大学心理学家罗伯特. 斯腾伯格开发了一项名为“隐性知识”的测试,涉及如何管理自己和他人,如何掌控复杂的社交局势等内容。下面是其中一个测试题:

你刚晋升为一个重要部门的负责人。前任负责人被平级调动到一个次重要部门。你认为人事变动的原因是该部门一直表现平平。你未来的工作重心就是在短时间内让整个部门焕然一新。请对以下几条有助你胜任新岗位的策略进行排序:

a) 总是将重任委派给能力强、可信任的经验人士。

b) 经常向上司汇报工作进度。

c) 宣布对部门进行重大重组,铲除 “枯木”。

d) 关心同事,而不是紧盯未完成的任务。

e) 确保所有人都各尽其责。

瓦格纳发现:优秀的管理者会选择(b)和(e),差劲的管理者往往选择(c)。然而,这种隐性知识与其他形式的知识和经验之间并没有明确的联系。当然,实际评估工作能力的流程也远比测试复杂。

雇主想评估的并不是员工的潜力而是他们的绩效。《人才战争》一书中大谈皇家空军在不列颠战役中如何利用A、B 和C 等级系统评估飞行员能力。可是,飞行员排名——因为设置了相对客观的限制性标准(如杀敌数目,组织编队安全返航的能力等)——相较评价一名市场营销或业务发展部新经理的能力要简单得多。另外,谁应该为经理人的绩效评分?研究表明,同事和老板对某个人的评价一般不具有相关性。人力资源专家认为,评估绩效唯一缜密的方式就是使用尽可能具体的标准。为了消除评估过程中的个人主观反应,经理人需要详细记录每个雇员在整个工作年度中的动态。然而,在安然随心所欲的企业文化中,这是一项不可能完成的任务。各种“人才”被不断地推向新岗位,赋予新挑战,步步高升的同时可以获得20% 的年度加薪。安然鼎鼎大名的“天气宝贝”琳达. 克莱门斯因为开拓了天气衍生商品业务,在短短7 年内完成了从交易员到助理经理到经理再到总监,最终成为业务部门最高领导者的蜕变。如果员工在岗位上都是匆匆过客,你要如何评估他们的绩效?

有人选择干脆不评估。在《领导力革命》一书中,管理学家加里. 哈默尔讲述了一个关于娄. 派(Lou L .P a i)的故事,娄. 派是安然公司电力交易业务的发起人,这项命运多舛的业务给安然造成了数亿美元的损失。

奇特的是,只因为娄. 派是“天才”,尽管他的研究小组在业务发展中屡战屡败,公司仍然毫不吝惜地给予他各种新机会。在安然公司,就算刊登在《华尔街日报》头版的失败案例也不会让任何人的前途受阻,因为他们认为,鼓励冒险的公司必须承担失误的风险。可是,如果人才的定义与员工的实际表现脱离,那它到底有什么用?

“职业天堂”的脆弱性

《人才战争》的另一焦点就是企业对员工的过度纵容。作者在书中提到:“你必须尽全力让员工尽情参与甚至高兴,投其所好地为其设计职业方向,细心周到地创造轻松愉快的工作氛围。”安然公司是这方面的专家。天然气交易员路易斯. 基钦认为公司应该开发网上交易业务。她把想法告诉上司后,就开始在业余时间启动这项工作并召集合作者。六个月后,C E O斯基林才知道这个项目的存在。“从来没有人向我申请任何资金、人力,当我听说这件事时,他们干得热火朝天,服务器买好了,甚至已经开始对22 个目标国家进行相关法律法规调查。”

安然就是一个允许明星员工为所欲为的“职业天堂”。“在我们公司,流动性是绝对必需的,而我们的员工也乐于接触不同的工作,”斯基林说,“这种机制不仅让经理人保持兴奋状态,它还决定了安然的业务方向与经理人的兴奋点一致。如果大量员工涌向一个新业务部门,这是好兆头,说明这项业务的前景非常乐观。”但是,按常理来说,最有利可图的路径,而不是经理人最感兴趣的路径,才应该是企业的发展方向。然而,在安然公司,客户和股东的需求永远排在明星员工需求之后。

二十几年前,心理学家罗伯特. 霍根将经理人按缺点分为三类:第一种是见风使舵型,第二种是睚眦必报型,第三种则是自恋型:一方面,充沛的精力、自信和个人魅力是他们步步高升的助推剂;另一方面,他们抗拒接受建议,也不相信他人的帮助,失败时逃避责任,成功时居功自傲。旁人经常被他们斩钉截铁的判断所迷惑而盲目跟从,反过来又进一步助长了他们在群体内的影响力。由于自信和对认同感的强烈需求,自恋者喜欢“自荐”,当领导人空缺出现时,他们就会争先恐后地补缺。

安然也是一家自恋型公司。在困难时刻、自我形象受到威胁、结果无法掌控的时候,他们不会采取补救措施,不会挺身而出向投资者和公众承认自己的错误,而是宁愿撒谎。

天才的组织误区

麦肯锡及其追随者的失败之处就在于,他们天真地认为组织的智慧只是雇员智力的集合。他们过分相信明星员工,因为他们对于体制缺乏信任。

在某种程度上,这是可以理解的。团队合作无法创作出一本伟大的小说,专业委员会也想不出相对论。但是,公司运作遵循着不同的规则。他们不只是创造,还要完成、争取和协调分工,最成功的企业往往致力于建设完善的体系,并将之视为核心资源。

二战时期,德国U 艇在东珍珠港异常活跃,肆意击沉美国商船,美国海军也因此遭受巨创。然而在大西洋的另一边,英国人却摸索出了一套抵御U 艇攻击的最佳方案,并迫不及待地与美国人分享经验。

麦肯锡的顾问们面对这样的难题时一定会说: 海军缺乏人才思维定式,罗斯福总统应该征召和提拔大西洋关键战区的优秀指挥官。但事实正是如此, 当时无论是战争初期的哈罗德. R . 斯塔克上将,还是他的继任者——传奇人物欧内斯特. 约瑟夫. 金,都是海军将领中的佼佼者。实际上,海军缺少的并不是人才,而是正确的组织形式。英国人采用集中运作系统顺利完成了这项任务,可是美军将领却对分散管理架构深信不疑,上司永远不能命令下属做什么和如何做。1942 年的大部分时间里,美国海军对德国的U 艇攻击都无招架之力,直至协调战区所有反潜战争的第十舰队成立后,局势才有所改观。第十舰队并没有带来特别的天才,而是以更严密的组织形式调动天才,使其工作更有效率。

我们可以在美国最成功的公司中找到充分证据。西南航空公司绝少聘用M B A 毕业生,管理人员的薪水适度,晋升也是按资排辈。然而,这并未妨碍它成为美国航空公司中的翘楚,因为它创造了一套比竞争对手更有效的组织结构。在西南航空,飞机降落到再次起飞的时间是20 分钟,需要4名地勤人员,和两个门岗。(相比之下,美联航空的周转时间接近35 分钟,地勤人员12 名,门岗3 名。)

宝洁公司也没有明星机制。这并不奇怪,试问哈佛大学和斯坦福大学的顶尖MBA 毕业生谁愿意放弃安然这种“职业天堂”而天天与洗涤剂为伴?如果宝洁和安然的精锐们一起玩智力游戏,毫无疑问,安然队能轻易取胜。但是,宝洁公司却凭借其周密的管理制度、严谨的营销方法,雄踞整个消费品领域顶尖位置整整一个世纪。

安然最大的败笔曾经让它的经理人最引以为傲。在麦肯锡的术语中,他们拥有一个创意的“公开市场”。任何员工都可以根据自己的喜好申请任何工作,经理人无权拖他们的后腿,“撬墙角”行为在公司内部受到鼓励。当凯文. 汉农开始在公司内建立宽带部门,他推出了所谓的“快速招聘项目”。全公司100 余名精英被邀请到休斯顿凯悦酒店听汉农进行项目介绍,会议室外就搭了几个面试间。 一周时间内,汉农就为其部门招到了50 名优秀人才,这意味着其他部门要迅速填补50 个空缺。但是,从来没有人想到,这50 个空缺可能影响到相关部门的运作,也没有人想到稳定的既有业务才是一家公司的福音,更没人怀疑明星员工对自我实现的极度追求可能与公司的整体利益发生冲突。

这些本是咨询顾问应该警醒的问题。可惜的是,安然的管理顾问公司是麦肯锡,而麦肯锡和它的客户一样都是人才误区里的囚徒。1998 年,安然聘请了10 名沃顿商学院的M B A 毕业生,而麦肯锡聘请了40 名。 1999 年,安然聘请了12 名,麦肯锡聘请了61 名。麦肯锡将自己的价值理念一字不落地灌输给了安然。他们试图寻找思维不受条条框框限制的人才,却从没想过,如果每个人都得跳出盒子思考,也许正好表明,这是盒子需要进行修补的时刻了。( 张沁/ 编译)

By |2019-04-09T10:04:32+08:00七月 19th, 2014|未分类|4 Comments