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文章摘自:《重塑组织》

总结——自主管理的结构、流程与做法

前沿科学家们相信,接下来一个世纪的主流科学将是针对复杂、自催化、自组织、非线性和自适应系统的研究,通常又被称为“复杂性”或“混沌理论”(这对应了青色的世界观,而橙色思维则对应的是牛顿科学观)。虽然我们现在才逐渐开始理解自主管理,但它并非是个令人惊讶的新发明。几十亿年来,它一直是这个世界中的生命的运作模式,缔造了如此壮丽复杂的以至于我们难以理解的生物和生态系统。自组织是世界的生命力,它以恰如其分的秩序维持能量,让生命能在混沌的边缘保持欣欣向荣,并不会因为限制过多而延缓适应与学习。在很长的一段时间里,由于无知,我们试图去干涉生命的自组织形式,并控制彼此。现在,我们似乎已经准备好要超越僵化的结构,让组织真正焕发出活力。然而,自主管理依然是个崭新的概念,人们经常误解它以及促使其成功的条件。

误解1:没有架构,也没有管理与领导

刚刚接触自主管理观念的人,有时会误以为它就是简单地将层级制从组织中剔除,并用民主化的方式基于共识来处理所有事宜。当你已经完整地读到这里的时候,我相信你自然能够清楚地认识到自主管理远远不止这些。和被取代的传统金字塔模式一样,自主管理有一套自己的互锁的架构、流程和做法,包括如何建立团队、如何做决策、如何定义和分配角色、如何设定薪酬以及如何招募或辞退员工等。2.3章“总结———自主管理的结构、流程与做法”一节的表格中列出了自主管理组织的主要实践,并且与目前主流的橙色组织进行了对比;而附录3则详细讨论了在研究中遇到的三种自主管理架构,同时分析了哪种架构更适合某些行业和领域。

关于自主管理组织,最先让我们感到困惑的是,其组织架构并不是依据牛顿科学观建立起来的控制式的层级结构,而是类似于自然界的生态系统,是复杂的、参与的和互连互依的,同时又在不断进化。形式服从需要,角色的产生、消失与变换是流动的。权力是分布式的,一有问题产生,就会立即形成决策。创新从四面八方不断涌现。只在必要时才召开会议。临时工作组能够自然地形成,又迅速地解散。晨星的创始人兼CEO克里斯·鲁弗在谈及自主管理的组织架构时这样说道:

自然界中云雾的形成与消散是因为水分子依照大气条件、温度和湿度的变化而凝结或蒸发。组织也应该如此,组织架构的形成与消失将取决于组织内蕴含的力量的变化。如果人们可以自由行动,他们就能够感知到这些力量并采取最符合现实的行动。

管理的任务(设定方向与目标、规划、指挥、控制与评估)并未消失。只是这些任务不再仅仅集中于专职的管理角色,管理任务已经被分散得无处不在,因此更准确地说,尽管(也正由于)没有了全职管理者,在进化型组织中,任何的时候都有更多的管理和领导在发生。

误解2:人人平等

自从人类有了记忆,组织中权力不平等的问题就一直令我们备受煎熬。无处不在的恐惧在组织内暗暗地萌芽生根,从权力的不均匀分配中汲取养分,并滋生出公司政治、隔离、贪婪、指责和怨恨。

有趣的是,自组织中的互锁结构和流程不是为了解决权力不平等的问题,它们超越了该问题本身。试图解决权力不平等的问题,往往会想到要给每个人赋予相同的权力(这个概念与多元-绿色的世界观一致)。例如,合作社通过所属权均等化的方式,平均分配了权力。有趣的是,没有一家我所研究的组织是由员工拥有的,也许当权力被真正分派到每个人身上时,员工所有权的问题好像就没那么重要了。

从进化-青色的角度来看,问题的关键不在于“如何让每个人都拥有平等的权力?”而是“如何使每个人都有力量?”权力并不是一个零和游戏,只能此消彼长。相反,如果我们承认彼此都是相互联结的,那么你的强大会帮助我变得更加强大。你用于实现组织宗旨的力量越强,我绽放自己的机会就会越多。

我们偶然发现了一个美妙的悖论:人们可以拥有不同程度的权力,同时每个人都可以变得很有权威。如果我是个设备操作员(我的背景、教育、兴趣和天赋使我只能胜任此类工作),而你的角色是负责协调整个新工厂的设计,那么我的权限范围的确会比你小很多。然而,如果我可以通过建议流程采取一切必要的行动来处理相关事务,那么我就拥有了一切必要的权力。

从古至今,权力不平等的问题一直困扰着组织。进化型组织并没有尝试去解决这个问题,而是直接超越了它。

当我们把组织比作机器时,是无法理解这个悖论的。在一部机器里,顶部的大齿轮转一小下就能推动下面大量的小齿轮旋转。反之却不行:底部的小齿轮哪怕再努力,也没有力量来带动大齿轮。如果把组织比喻为大自然——复杂的自组织系统,我们就能更好地解释这种悖论。在一个生态系统内,相互联结的有机体不需要干涉和控制,也能欣欣向荣。蕨类或蘑菇不需要像旁边的大树那样接近天空,也同样可以尽情展现自我。通过复杂的协作机制,彼此交换养分、水分和荫庇,蘑菇、蕨类和大树无须竞争,而是靠着协作,成长为最大和最健康的自己。

进化型组织也是如此:重要的不是要让每个人都平等,而是要让所有的员工都成为最强和最健康的自己。支配者层级(在这个架构中老板的权力始终超越下属)终将消逝。而正因为如此,则会涌现出许多自然的、进化的、互相重叠的层级结构,例如基于发展程度、技术水平、专长、经验以及被认可程度而形成的层级结构。这正是管理学者加里·哈默尔(Gary Hamel)对于晨星的点评:

晨星是一个自然形成的动态层级结构的集合体。连一个正式的层级也没有,但却有着许多非正式的层级。根据员工的专业知识以及帮助他人的意愿,某些员工会比别人拥有更大的发言权。这体现的是影响力而非职位上的层级,都是自下而上逐渐建立起来的。在晨星,员工通过展现专业知识、帮助同事以及创造价值来积累自己的权威。一旦停止这么做,其影响力将变弱,工资也会随之降低。

所以事实上,这些组织绝不是“扁平化的”,这个词通常用于描述很少或几乎没有层级结构的情况。相反,这些组织是活的,并能向各个方向移动,为所有人提供机会。你能达到的高度取决于你自己的才能、兴趣、性格以及你激发出的同事们的支持,再也不会人为受限于一张组织架构图。

误解3:自主管理就是赋能

在权利共享的那一刻……人们感觉被需要和被重视,因为他们的确是被需要和被重视了。

——丹尼斯·巴基(Dennis Bakke)

如今的许多组织都号称在给员工赋能,这其实是一个极大的讽刺。如果说员工需要被赋能,就说明该体系的设计使得权力集中在组织的顶端,除非领导者慷慨地分享一些他们的权力,处于职位阶梯底端的人基本上没有什么权力。而在进化型组织中,员工不需要被他人善意地赋能。赋能是组织的根基,被牢牢地镶嵌在架构、流程和做法之中。个人不必去费力地争取权力,权力本来就属于每一个人。对于初次体验自主管理的人来说,也许一开始会苦乐参半。伴随着自由而来的是责任:你不能再把问题、艰难的决定或者困难留给你的老板;你也不能再指责他人、疏离冷漠或是愤愤不平了。每个人都需要成长,并为自己的想法和行为负责,这对有些人来说是一条陡峭的学习曲线。曾经的领导者和经理们有时会发现,不用处理其他人的问题是一个巨大的解脱,但也有很多人无法忍受不能继续行使职权所带来的“幻影”般的痛苦。

在组织设计的领域,如今有许多领先的思想家和实践者们在“领导者如何才能更加自觉”的课题上投入了大量的精力。他们的思路大致是这样的:如果领导者可以变得更关爱、更谦逊和更愿意赋能,同时也能更好地倾听以及更多地意识到他们所造成的影响,他们就会更谨慎地挥舞手中的权杖,并且创造出更健康高效的组织。合弄制的创始人布赖恩·罗伯逊在博客中写道:

我们看到有不少人在尝试让领导者变得更有意识、更有觉察和更加觉醒,能成为更多赋能他人的服务型领导者……同时,有些讽刺的是:……如果你需要别人小心地挥舞手中的权力,为你留存空间,那么你其实是一个受害者。这是对赋能的嘲讽!但在传统的组织运作框架内,除了努力变成自觉的赋能型领导者之外,我们还能做些什么呢!

诚如罗伯逊所言,如果我们无法跳出金字塔来思考,那我们的确所能做到的,就是通过更开明的领导力来尽可能修补权力不平等所带来的不良后果。进化型组织的先行者让我们看到,我们完全可以超越权力不平等的问题,而不只是简单地修修补补。我们能够重塑组织的基本架构和流程,让每个人都变得强大有力,无一例外。

误解4:它仍处于试验阶段

另一种常见的误解是,自主管理还是一种处于试验阶段的新型管理方式。这并不是事实,自主管理已经在各行各业大大小小的组织中不断地证明了自身的价值。以戈尔特斯面料而闻名的化工制造企业戈尔公司(W. L. Gore)自20世纪50年代末成立以来就一直依靠自组织原则在运作。年营业额超过90亿美元的全食超市(Whole Foods)雇有60000名员工,经营着超过300家拥有内部自治单元的门店(组织的其余部分属于传统的层级结构),每个商店大约有8个自主管理单元,如食品制作、海鲜和结账团队(中央职能部门以绿色的赋能式层级制运营)。

奥菲斯室内乐团(Orpheus Chamber)自1972年成立以来,一直以完全自主管理的原则在运作。乐团设立在纽约卡内基音乐厅,被公认为是世界上最伟大的乐团之一,好评如潮。该乐团没有指挥,音乐家们共同制定所有的艺术决策——从选择曲目到如何演奏某个章节。同时,他们自行决定招募谁、去哪演出以及与谁合作。

践行自主管理的志愿者驱动的虚拟组织更是规模惊人。2012年,维基百科有10万个活跃的贡献者。据估计,有接近数量的人(约10万人)在为Linux操作系统做贡献。这些数字听起来不小,然而要是和其他志愿者组织的规模比起来,它们也只能算是小巫见大巫了。匿名戒酒互助社(AlcoholicsAnonymous)目前在全球拥有10万个小组以及180万会员,每个小组都是完全基于自主管理的原则、架构和实践在运作。

我相信,我们之所以很难接受自主管理的理念,是因为我们从小成长于传统层级组织的环境之中。然而年轻的互联网一代(简称为千禧一代、Y一代或使用Facebook的“F”一代)骨子里就带着自主管理的基因。在网络上,管理学者加里·哈默尔(Gary Hamel)写道:

  • 没有人可以杀死一个好主意
  • 每个人都能贡献
  • 任何人都可以领导
  • 没有人能主宰
  • 你可以选择你的事业
  • 你可以轻松地站在巨人的肩膀上
  • 你不必忍受恶霸和暴君
  • 鼓动者不会被边缘化
  • 卓越战胜平庸
  • 谋杀激情的政策必须扭转
  • 突出贡献会被承认和庆祝

许多组织的领导者和人事经理都爱抱怨说,新的千禧一代很难管理。的确如此,这一代的年轻人成长于具有颠覆性的互联网世界,要在那里获取影响力,靠的是贡献和声誉,而非职位。他们干吗要在职场中受罪,而不去拥抱自主管理呢?同样,我们为什么非要忍受呢?


总结——支持完整性的做法与流程

完整与分离、爱与恐惧,这些是所有的智慧传统都曾经探索过的意义重大的二分法。在当今大多数的组织中,我们追求分离,因为相信它能带来安全。我们退回到一个评判的世界,和他人甚至自己保持着距离。我们戴着面具,时间一长,自己都要相信那个面具就是我们自己。在职场中,这种面具往往是相当头脑的、理性的、阳刚的和以自我为中心的。我们屏蔽了自身有关情感、直觉、身体和柔性的那一面。我们不去倾听自己内在的声音、渴望、使命以及灵魂。我们忽视了联结与同情的能力,以及对自己、他人和周遭所有生命爱的能力。起初我们会感到安全,但渐渐地,我们开始感觉到空虚和分离的痛苦。

在上面两章中,我们探讨了许多进化-青色组织采用的简捷的做法,它们可以帮助我们重新联结内在的完整性。当我们意识到更完整的自己并将之带进同事的社群时,一开始我们可能会感到脆弱;但是一旦我们这样做了,生活就好像从黑白切换到了彩色,它会变得丰富、生动并充满意义,同时也能激发我们更多的商业意识,使我们在工作场所中展现真实的自我,迸发出前所未有的活力和创造力。以下的表格列出了这本书所研究的先锋组织关于身心完整的实践。


总结——倾听进化宗旨

不只是杰克·韦尔奇的书在承诺“赢”。回顾最近20年中最有影响力的商业畅销书,例如《高效能人士的七个习惯》、《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》以及《竞争优势》等,每一本书的名字都揭示了当今商界领导者相信的首要目标:获得成功、打败竞争对手和攀上巅峰。在这样的视角下,利润和市场份额就成为游戏的全部。股东模式的核心就是:管理者的核心职责不是服务于某些响应外部世界的宗旨,而是股东利益最大化。

最近,我们看到一种新的视角涌现出来——利益相关者模式,它不仅强调公司要满足投资者的需求,而且要满足客户、员工、供应商、所在社区、环境,以及其他利益相关者的需求。不同利益相关者的需求经常会相互冲突,组织的领导者必须居中斡旋,最终让所有人都能满意。目前有不少非常成功的公司采用了这种更加平衡的视角来运营,其中全食超市(Whole Foods)和西南航空(SouthwestAirlines)是其坚定的支持者。从进化的视角来看,多元-绿色的利益相关者模式显然要比之前狭隘的成就-橙色的股东模式先进了一大步,但组织依然被视为一个需要我们人类去驾驭的实体,这样它才能服务好所有的利益相关者。

进化-青色的世界观又朝前迈进了一步,组织不再被看作是一个资产,甚至也不再是为了服务不同利益相关者的共享资产。组织被视为一个能量场、一股自然流现的潜能以及一种生命的形式,它超越了所有的利益相关者,并在不断地追寻自己独特的进化宗旨。在这个思维范式下,我们不再“运营”一个组织,即使我们是组织的创始人或者法律意义上的所有者。相反,我们都是组织的管家,我们也是倾听组织深层创造性潜能的载体,只是帮助组织去完成它在这个世界上的工作。

这种世界观是如此的新颖特别,以至于我们可能还无法完全理解它所有的涵义以及带来的影响。例如,倘若将组织看成是一个能量场或者一种自主的生命形式,怎么会有人能够“拥有”一个组织或者该组织的部分股份呢?今天依然是投资者拥有组织。也许我们需要创立新的法律框架来给予投资者适当的位置,同时尊重组织的自主性。

工作是爱的行动。

——彼得·凯迪(Peter Caddy)

当然,我们还有很多东西需要去学习和理解,但是本书所研究的一些先锋组织已经给我们提供了不少行之有效的实践,帮助我们去倾听组织的进化宗旨。接下来2.6章“总结———倾听进化宗旨”一节的这张表格为这些进化型的实践提供了一个便捷的总结,同时也比照了目前管理界主流的橙色视角。最终,允许组织表达自己的进化冲动能带来一种巨大的解脱。我们不再需要预测未来并设计完美的战略,我们不再需要迫使变革的发生,我们也不再需要制定详细的预算且在没达标时惩罚自己。我们可以与生命共舞,去倾听什么即将到来。在《一条更简单的路》(ASimpler Way)中,玛格丽特·惠特利与迈伦·凯尔纳-罗杰斯描述道:

自组织的世界对我们来说是一个奇怪的地方……我们没必要成为组织者,我们也不需要去设计这个世界……我们可以放弃以下的信念:各种各样的组织是我们的责任,这是一个困难费力的任务,因为总是要去推动某些事情的发生。同样,我们也需要放下“世界没有我们就不转了”的信念,世界知道该如何创造。我们是这个过程中的好伙伴,或者我们可以成为一个好伙伴。



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