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作者:【比】弗雷德里克·莱卢

人类社会在每个发展阶段上都是以整体的方式演进的,同时这些阶段的基本形式也重复地发生在个人的层面,所有人都从阶段1开始,然后逐次成长到他或她所在文化的平均发展水平(有些人更低,有些人则更高)。每一个阶段拥有不同的价值观、需求、动机、道德、世界观、自我结构、社会类型、文化网络,以及其他的基本特征。上面我提到了人类历史上最近发生的两次基本转变:多元化阶段形成于20世纪60年代,标志着后现代的发端;而整合阶段是新近才显现的(依然很罕见),代表着超越后现代主义及其基本信条的新阶段的肇始(不管它最终将会以何种形式呈现)。

西方的现代主义始于文艺复兴时期,兴盛于启蒙运动(一个“理性与革命的时代”),启蒙运动所带来的进步超越了先前神话文本的宗教性的传统发展时期:要知道在当时纸上的《圣经》就是不容置疑的真理,人类有一个并且只有一个拯救者,同时“没有人能够不通过教会获得救赎”,教会的教义将真理赋予所有的领域,涵盖了艺术、社会规范、科学和宗教。科学物质主义是指世界上所有的现象(包括意识、文化和创造力)都可以简化为物质的原子以及它们之间的交互作用,而这些也只有透过科学方法才能弄清楚。就这样,科学物质主义以及抱持同样信念的自由政治给接下来的3个世纪设定了基调。

弗雷德里克·莱卢的著作显然属于第二波的群体,但它的重要性远不止于此。过去的一二十年,我们看到有越来越多的书籍聚焦于商业与某种“新范式”的结合(绝大多数还是第一波的作品,逐渐有一些属于第二波)。然而,莱卢的著作超越了我所注意到的其他任何作品,它涵盖了所有的四个象限(下面会解释)、至少五个层级的意识和文化、若干条发展路线与多元智能以及不同类型的组织架构,并且次第演绎了从魔幻期到神话期、理性期、多元时期和整合期等不同阶段的特点。当然,该书着墨最多的还是新近涌现出来的整合阶段,它纯熟而详尽地描述了似乎是围绕着整合阶段的特点(个人世界观、文化价值、个人与集体行为以及社会结构、流程和实践)建立起来的商业组织。这是一部真正具有开创性的作品!

科学的方法——构建一个假设然后验证它——是如此深入地根植于我们当今人类的思维中,以至于我们觉得难以想象,聪明的人们怎么会去盲目信任权威而不去把臆想拿去验证。那时候的人们可能还没有那么聪明吧!请原谅我们这样想。

话又说回来,很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经绷到了极限。我们也越来越由于组织生活而梦想破灭。对于那些长期辛劳在金字塔底层的人们,调查的结果始终是:工作总让人感到恐惧和乏味,没有激情或意义。呆伯特(Dilbert)卡通能成为文化偶像,更说明了组织让工作变得悲惨和无聊的程度,而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和教练的15年里,我发现了一个肮脏的秘密:金字塔顶部的生活并没有更令人满意。在光鲜外表和虚张声势的背后,这些手握权力的公司领导者的生活也是那么折磨人。他们的疯狂行为往往是其极度空虚的内心的可怜掩盖,权力游戏、内部政治和明争暗斗最终让每个人都受伤。不论在顶端还是在底部,组织往往成了无止境地追求小我的阵地,而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。

爱因斯坦有一句名言:用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。也许我们需要进入一个意识的新阶段、新的世界观,才能重塑人类的组织。

我们能够创造出将工作场所常见病理问题一扫而光的组织吗?没有内部政治、官僚主义和明争暗斗,没有压力和倦怠,没有屈从、愤恨和冷漠,没有高层的装腔作势和基层的单调沉闷。有没有可能重新塑造组织,创建出一种使工作更有成效、更充实和有意义的新模式?我们能否创造出有灵魂的工作场所——学校、医院、商业及非营利机构——人们的天赋能在那里开花结果而自身的使命获得尊重?如果你是一个组织的创始人或领导者,并且渴望创造非同一般的工作场所,那么在很大程度上这将取决于你对上述问题的回应!

学者们从每一个可能的角度研究了这些问题。其中,著名的亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)研究了人类的需求是如何沿着基础的生理需求到自我实现来进化的。其他人的研究则聚焦于某一方面的发展,如世界观(盖博瑟Gebser及其他人)、认知能力(皮亚杰Piaget)、价值观(格列夫Graves)、道德发展(科尔伯格Kohlberg、吉利根Gilligan)、自我认同(洛文杰Loevinger)、精神性(福勒Fowler)、领导力(库克-格罗伊特Cook-Greuter、凯根Kegan、托伯特Torbert)等。尤其是两位思想家——肯·威尔伯(Ken Wilber)和珍妮·韦德(Jenny Wade)——在对照与比较过所有主要的发展阶段模型后,已经发现了其中很强的集中度。每个模型研究的可能是山的某一面(比如一位研究需求,另一位研究认知),但那是同一座山峰。

反应-红外范式。这是人类的最初发展阶段,跨度大约从公元前10万年到公元前5万年,那时人们生活在家庭亲属关系的纽带之中(其中有一些幸存于当今世界的偏远地区,对他们的观察构建了我们对该阶段的认知)。这种短小的纽带通常只包括几十个人,一旦超过这个数量,事情就开始变得糟糕起来,因为在该阶段人们处理复杂关系的能力是非常有限的。自我意识还没有完全形成,人们并不将其自身视为完全独立于他人或环境(以至于有人将这个时期浪漫化,视它为存在于二元论时代之前的乐土,而忽略了此阶段中极高的暴力和谋杀率)。觅食是生存的基础,这个模式不需要劳动分工(除了妇女负责生儿育女之外),因此在这个阶段还没有所谓的组织模式。实际上,在纽带内也没有等级,并没有长者或首领来领导。在当今的世界只剩下很少的一些人群以这种范式来生活。然而,儿童心理学家的研究表明,该阶段相当于新生婴儿期,他们通过类似的意识状态参与世界,自我的概念还没有完全与母体及环境脱离。

魔幻-品红范式。大约15000年前(可能在世界的某些地方更早),人类开始切换进入一个被有些作者称为“魔幻”的意识阶段,该阶段对应于从小家庭纽带到上至数百人的部落宗族的转变。从心理学与认知学来看,这代表了人类处理复杂事务的能力向前迈进了一大步。在这个阶段,很大程度上自我已从生理和情感上与他人分化开来,但他仍然坚持将自身视为宇宙的中心。因果关系被笨拙地理解,于是宇宙充满了神灵和魔幻:云跟着我移动,坏天气是神灵对我所做坏事的惩罚。为了安抚这个魔幻的世界,部落以仪式性的行为以及遵循长者、巫师来寻求安慰。人们主要活在当下,并混杂着一些过去,但很少设想未来。认知上还没有抽象和分类,对庞大的数字没有概念。死亡不被看做是特别真实的,因此对人的死亡的恐惧感明显缺失(这可以解释持续的高暴力和谋杀率)。组织在这个阶段仍不存在。任务的分工依然十分有限,尽管长者享有特别的地位并具有某种程度的权力。

冲动-红色范式。人类历史上另一个大超越就是转向冲动的红色范式。它带来了第一个酋邦及帝国的雏形,时间大约在1万年前,从此首次出现了所谓的“组织生活”(我称之为红色组织)。现在自我意识已经完全孵化出来了,人们有了彻底与他人及周遭世界分离的意识。起初,这种领悟是令人恐惧的:死亡第一次变得那么真实,如果自己只是与整体相分离的一小部分,那么我也许会受苦或者死亡。在这个阶段世界被视为充满危险,一个人的需求能否被满足依赖于强壮和坚韧。世界的硬通货是武力。如果比你更强大,我就能命令你来满足自己的需求;如果你更强大,我就要服从并期待你能照顾我。情感上仍然十分粗陋,人们经常通过发怒与暴力来表达自身的需求,而对他人的感受大多浑然无知。主要的取向依然停留在当前——我要它,现在就要——但借助使用武力、操纵或屈服等简单策略,这种冲动能够对未来稍加影响。奖励与惩罚等简单的因果关系已能被人理解,思维方式是两极化的,形成了非黑即白的世界观,例如强与弱、我的方式和你的方式等。

在当今世界,冲动-红色的运作模式仍然能从许多部落社会以及生活在发达国家的凋敝社区里的成年人身上找到,那里的环境没有为儿童提供充分的养育来超越该阶段。每种范式都有其甜蜜点和最适合的环境。冲动-红色模式尤其适合敌对的环境:作战区、内战、失败国家、监狱或者城市中的暴力街区。

红色组织。红色组织的特征是什么呢?它们的凝聚力来自于在人际关系间持续使用武力。狼群提供了一个很好的譬喻:就像“头狼”需要使用武力来维护自己在狼群中的地位,一个红色组织的首领必须展示出压倒性的武力且让他人臣服于其意志来保障自身的地位。一旦他的力量受到质疑,其他人就会试图推翻他。为了加强某种稳定性,首领在其周围安插家庭成员(这些人相对更忠诚),并通过分享战利品来换取其效忠。他亲密的侍卫成员们轮流照管其人民,保证他们的服从。总体来说,红色组织没有正式等级,也没有职位头衔。这样的组织扩展性并不是太好,因为它们很难控制与首领隔开三四层的人。

服从-琥珀色范式。在服从-琥珀色时期,现实是通过牛顿们的眼睛来感知的。人们能够理解因果关系并领会线性时间(过去、现在与未来),还能预想未来。在心理学的意义上,该实验所带来的暗示是极其丰富的。我能够识别自己的视角和角色并且清楚与你的差别,我也可以想象其他人如何看待我,个人的自我和价值感如今主要基于他人的看法,我将为在自己的社交圈里获得赞赏、接纳和归属感而奋斗。服从-琥珀色阶段的人将群体规范内在化,主要关注一个人是否有和群体相适应的正确的外表、行为及思想。红色的二元思维仍然存在,但个人的“我的方式还是你的方式”被集体的“我们或他们”所取代。红色的自我中心主义让位于琥珀色的种族中心主义。肯·威尔伯是这样说的:关怀照顾从我扩张到了我的群体——但是没有更进一步!如果你是群体的一员——我的神话、我的意识形态中的一员——那么你也被“拯救”了。然而,如果你属于一个不同的文化、不同的群体、不同的神话或不同的上帝,那么你将会被诅咒。

服从-琥珀色的世界观是静态的:针对公正的世界制定出不变的法律,并且事情要么是对的、要么是错的。做正确的事,你将在此生或来世得到奖赏;而做错了事或者说错了话,你就会受到惩罚甚至被群体驱逐,还可能此后将受苦受难。人们将规范和道德内在化,当走入歧途时,他们就会感到内疚和羞愧。决定对错的权力如今与某个角色相联系,而不是一个强有力的个体(在红色阶段曾经如此),这就像牧师的长袍,不论谁穿,都意味着权力。

琥珀色社会倾向于用社会阶层、种姓制度或者严格的性别差异来划分等级,使社会高度阶级化。比如在一些地区,出生像抽奖一样,孩子呱呱落地时就已命定属于哪个种姓,从此,人生的每一件事都已经安排好了——应当如何举止、思考、穿着、饮食以及婚嫁都必须与该种姓保持一致。

琥珀色组织

琥珀色突破1:长期视角(稳定的流程)。红色组织是高度机会主义的,它们一般看不到比几天或几周的计划更远的“战利品”。琥珀色组织却能够承担长期项目——修建教堂可能需要两个世纪去完成,抑或在千里之外创建殖民商栈网络以促进贸易流通。

琥珀色突破2:规模与稳定性(正式的等级制度)。在红色组织中,权力结构因个人谋求影响力而持续地变动,而服从-琥珀色组织以正式的头衔、固定的等级以及组织结构图使权力稳定了下来。总体结构就像一个严格的金字塔,从老板到下属有层叠的正式汇报线。

计划与执行被严格分开:思考在高层,做事在下层,高层做出的决策通过连续的管理层级传递下来。在红色组织中来自上层的持续的暴力威胁让位于更为精细和详尽的控制机制。完整的规则被制定出来,一些员工被指定来确保合规以及对不遵守规则之人采取纪律措施及惩罚。如果迟到,扣除部分工资;再迟到,停工一天;第三次迟到,那么你将会被开除。

在服从-琥珀色隐含的世界观里,工人们大都是懒惰、不诚实、需要指导的。他们必须被监督,并被告知应该做什么。在琥珀色组织的眼里,参与式管理是愚蠢的。

规模和稳定成为可能。因为在服从-琥珀色范式下,人们满足于待在自己的盒子里,不去争夺更高的奖赏。处于该阶段的人靠他们的角色和在组织中的位置来被人识别。琥珀色组织已经发明和普及了增强角色识别的头衔、级别和制服。

我们相对他们在服从-琥珀色范式中,社会归属至高无上。你要么是群体的一部分,要么不是——这就是“我们”相对于“他们”。这种隔离带于琥珀色组织中无处不在——护士相对医生和行政管理者、业务线相对职能部门、市场营销相对财务部、前线相对总部、公办学校相对私立学校等。为了转移群体内部的冲突,问题和错误通常被归咎于其他外部群体。琥珀色组织内存在着明显的孤岛,人们待在不同的孤岛上互相怀疑彼此。琥珀色组织重建信任的方式就是通过控制——建立流程,并让孤岛之间的人必须遵守。

成就-橙色范式。橙色阶段的世界展现出新的面貌。人们不再认为宇宙亘古不变,并由永恒的规则所支配,反而更像是一个复杂的钟表机芯,其内部运作机制和自然法则能够被探究和理解。那里没有绝对的对与错,尽管有一些东西明显优于它者。有效性取代道德成为了决策的准绳:对世界的运行理解越透彻,我就越能取得成就;最好的决策能够获取最高的产出。生命的目标是不断前进,是以社会认可的方式成功,是出好自己手里的牌。

在西方的文艺复兴时期,成就-橙色思维开始质疑服从-琥珀色世界中基督教的确定性,一开始仅限于非常小的少数群体,主要是科学家和艺术家的圈子。但随着启蒙运动和工业革命的来临,橙色思维就在受教育人群里广泛地出现了。二战以后,西方世界中更大比例的人口转向了成就-橙色范式,也成为当今大多数商业和政治领导人的主流世界观。

然而,我们不应当忽视该阶段带来的巨大解放:它使我们摆脱了“权威一定正确”的想法(转而依赖洞察世界复杂机制的专家意见),并带来对揭示的真理保持怀疑的一剂良药。它允许人类第一次在追求真理时不用管宗教教条和政治权威,也无须再冒着生命危险。人类开始能够质疑且可以超越出生的环境,突破此前由性别与社会地位施加的思想和行为。红色的视角以自我为中心,琥珀色以道德为中心,而橙色则有可能带来以世界为中心的视角。

橙色组织

橙色突破1:创新。皮亚杰的液体混合实验表明:橙色范式的人能够生活在充满可能性的世界里,今天尚未发生的结果,未来的某一天却可以实现。他们敢于质疑现状并制定措施去改善它。令人毫不奇怪的是橙色组织的领导者会经常提到“改变和创新并不是威胁反而是机遇”。总的来说,橙色组织开辟了一个史无前例的创新时代,激发了过去两个世纪巨大的财富创造。琥珀色组织完全是流程驱动,而橙色组织则是流程驱动与项目驱动兼而有之。

橙色突破2:责任。一个微妙又深刻的变化发生在领导力与管理风格上。琥珀色的命令与控制演变成了橙色的预测与控制。为了比竞争者更多更快地创新,有效地激发组织中更多大脑的聪明才智就成为了一种竞争优势。组织里的大部分人必须拥有灵活的行事空间,而且必须被授权和给予信任去思考和执行,于是目标管理就流行起来。经理和员工被赋予运用自身创造力和天赋的空间,并可以自主选择达成目标的途径,这些能够使工作变得更加有趣。当激励方案确定以后(个人目标和组织目标相匹配),员工与管理者之间通常对立的关系就会由于共同利益目标的建立而变得缓和起来。

成就-橙色领导者在理念上认为决策权应当下放,以激发员工的创新和工作动力,想法很完美;然而在实践中,领导者对于放弃控制的恐惧却往往胜过了对他人能力的信任,因此他们仍然习惯于高高在上地做决策,虽然将这些决策授权给级别更低的人可能效果更好。

橙色突破3:精英制。橙色组织运作的基础前提是具有革命性的精英制度。原则上,任何人都可以升迁,没人注定一辈子必须待在原来的位置上。传达室的小伙子也有机会成为CEO——甚至是个姑娘或者少数族裔。这使得人才池戏剧性地扩大了,因为没有人从一开始就被排除出局。普遍的想法是:应当发挥所有人的天赋,并且每个人都应当被放在组织架构内一个合适的位置,这样他们就能对整体作出最大的贡献。从琥珀色阶层化转换至橙色精英制的过程中,诞生了现代人力资源管理,包括相关流程与实践的一系列工具,如绩效评估、激励体系、人力资源规划、人才管理、领导力培训,以及接班人计划等。在大多数的工作场所,尽管完全意义上的制服已经不再流行,但表明身份的符号依然存在。

机器的隐喻,听起来似乎没有人情味,却揭示了橙色组织能动高效的本质(而对于琥珀色组织,我们则会联想到严格、不变的成套规则和等级制度)。虽然橙色组织也给活力、创意和创新留出了空间,但机器的隐喻表明这些组织无论多么充满动力,却依然缺乏生机和灵魂。

每一个范式都有适应其世界观的领导风格。冲动-红色组织需要掠夺成性的领导者,服从-琥珀色需要家长式的威权;而与机器隐喻合拍的是,成就-橙色领导者倾向于用工程学的视角看待管理。这个阶段的领导风格是典型的目标导向,关注解决有形的问题,完成任务的重要性高于人际关系的维护;它看重冷静的理性,谨防情感的流露,也不鼓励对目的和意义的质疑。

另一个阴暗面在于仅以金钱和社会认可来衡量成功。当增长和盈亏底线成为了全部,当成功的人生只限于到达顶峰的一小撮精英,我们一定会在生活中经历一种空虚感。中年危机是橙色组织生活的典型病症:我们玩了20年的成功游戏并相互激烈地竞争,突然间意识到自己到不了顶峰,或者山顶的风光压根不是想象的那个样子。总体上,橙色组织可以成为自我表现与获得满足的载体,然而年复一年地将工作简化为目标与数字、里程碑和最后期限,以及一个又一个变革项目和跨职能行动时,有些人就会怀疑所有这一切的最终意义,并且渴望能够有所超越。

多元-绿色范式。橙色口头承诺以世界为中心的立场,而绿色想要将其兑现。个人不仅能够打破传统角色的牢笼,还能倾覆种姓、社会等级、父权制、制度化宗教以及其他需要消解的结构。在18世纪后期及19世纪的工业化国家,拥有多元-绿色世界观的一小群人开始为废除奴隶制、女性解放、政教分离、信仰自由以及民主而战。尽管橙色在如今的商业和政治中仍然占据主导,但绿色在后现代学术思想、非营利组织、社会工作者和社群活动积极分子中非常盛行。

绿色与规则的关系是模棱两可甚至相冲突的:规则总是以专制和不公平而告终,但是完全废除规则又被证明是不切实际的,可能会打开滥用之门。绿色范式有力地打破了旧有的结构,然而在制订实际替代方案时却常常不那么有效。

绿色组织

绿色突破1:授权。绿色组织虽然保留了橙色的精英制等级结构,但是将大多数决策权下放给一线员工,让他们可以做出广泛的决策而无须管理层的审批。在前线战壕里的人直接接触各式各样的琐碎的日常问题,因此绿色组织信任他们能比远在他方的专家琢磨出更好的解决方案。例如,西南航空的地面团队由于被授权对旅客问题寻找创新解决方案而扬名于业界,而大多数航空公司的同行们却不允许脱离规则手册来做事。绿色领导者不仅应当是冷静的问题解决者(如同橙色领导者),他们还应当是服务型领导者,能够倾听下属的声音,授权给他们。在一些创新的公司,经理不是由上级任命的,而是来自于下属的抉择:下属在面试完准候选人后选择他们自己的老板。这种做法自然地引导经理成为一名服务型领导者。

绿色突破2:价值驱动的文化以及有感召力的宗旨。强大的共享型文化是保持授权型组织不会瓦解的胶水。绿色组织信任一线员工在若干共享价值观的指引下会做出正确的决策,而不需要依赖一本厚厚的规章制度。橙色组织以战略和执行为王,而对于绿色组织而言,公司文化至高无上。绿色组织的CEO们宣称推行文化和共享价值观是他们的主要工作。由于对文化的关注,绿色组织将人力资源(HR)的角色提升到了中心位置。人力资源总监往往是高管团队中有影响力的一员,也是CEO的顾问,他带领相当大的团队在以员工为中心的流程方面精心策划内容充实的人力投资,比如培训、文化倡导、360度反馈、接班人计划以及员工士气调查等。

如今,每一个大公司都不得不公布其企业社会责任报告。绿色组织认为社会责任是它们如何做好生意的不可或缺的部分,而恰恰相反,橙色组织则常常认为这样的报告只是一项分散精力的义务。社会责任常常处于绿色组织使命的核心,它提供了激励他们创新并成为更好的企业公民的动力。绿色组织与其位于发展中国家的供应商一起改善当地生产条件及阻止使用童工,它们尝试减少碳排放和节约使用水资源,并且努力再循环利用其产品并减少包装。绿色组织的领导者断言“多利益相关者视角”短期可能带来高成本,但从长远来看,将给所有利益相关方(包括股东)带来更好的回报。

另外一种避免执著于阶段的办法是承认每个阶段都很好地适应了特定环境。假设我们困在内战之中,而暴徒正在袭击我们的房子,那么冲动-红色显然是当时最适合的思考和行动的模式,这样才能最好地保护自己。不过,等到了后工业社会的和平时代,红色就不如后来的阶段那样有用武之地了。

每一个范式包含并超越前一个。因此,当我们学会了成就-橙色的行为方式,我们依然有能力在适当的时候用服从-琥珀色或冲动-红色来对事情做出反应。甚至相反的情况在一定程度上也能发生:假如我们被处于更进化阶段的人(比如多元-绿色)所围绕,那么我们可能会暂时表现出绿色的行为,尽管当时自己还未进化到该阶段。

人类的发展有许多维度——认知、道德、心理、社会、精神等方面——而我们不一定在所有的维度用相同的速度成长。举例来说,我们可能已经内化了橙色的认知并能运用到创新的过程中,但在精神层面,我们仍旧追随琥珀色的天主教原教旨主义信仰。

是什么触发一个人对更高、更复杂的意识阶段保持开放并不断成长的呢?据研究,纵向成长的触发点往往发生在现有世界观无法解决重大生活挑战的时候。当面对这样的挑战,我们要么成长到一个能为自己的问题提供解决方案的更加复杂的视角,要么试图忽略或者逃避,反而更加顽固地依赖现有的世界观(或者甚至退返到以前令人安心的简单的世界观)。以服从-琥珀色向成就-橙色的转变为例:当一个人效忠于数个群体(比如家人、朋友、工作和教会)而其中两个或者多个群体的准则产生了矛盾时,由于琥珀色世界观的深度不够,就会莫衷一是,难以驾驭了;某些问题不可能同时既是对的又是错的,于是他可以简单地选择与某个群体站在同一阵营而与其他的群体划清界限以此重塑单一的信仰,或者可以开始质疑这一绝对规则的有效性。

对于个人来说,在认知、心理和道德层面转化到新的阶段往往是一个巨大的进步,因为摒弃陈规并且试验新的世界观需要极强的勇气;同时在一段时间里,任何事情都显得不确定且令人困惑,过程也许是孤独的,因为我们有可能会失去与家人及朋友的亲密关系,他们不再与我们有关。成长到新的意识状态总是一个高度个性化、独特甚至有点神秘的过程,不能强加于任何人。即便他人揣着最好的意愿,也不能强求任何人在意识上发生进化——这对教练和顾问来说是一个残酷的事实

我们能做的只是创造一个建设性的有利于向更高阶段发展的环境,如果一个人身边的同伴都用一种更复杂的视角来看世界,同时他又能在足够安全的氛围里探索内心的冲突,那么他在意识状态上产生“飞跃”的机会就会高得多。

让我们以薪酬为主题来说明这一点:如果一位老板能够一时兴起自由地决定增加或减少工资,那就符合冲动-红色的范式。如果员工的工资是固定的且由员工的职位等级(或者文凭)所决定,听起来则像服从-琥珀色。一个强调如果员工达到预定目标就能获得个人奖励的系统可能是来自于成就-橙色的世界观。注重团队奖励的做法则与多元-绿色的世界观相一致。如果你接纳了一种工具,也就意味着你接受了潜藏在这种工具内的管理哲学。

那又是什么决定了组织运作的阶段呢?答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段,也就是他们看待世界的视角。不管是有意或者无意,领导者们推行的组织架构、做法和文化都符合他们个人应对世界的模式,并且自认为是合理的。这意味着一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段。

这才是组织真正的天赋所在:能够引领人们勇于挑战自我,并实现他们独自无法取得的成就。这个洞见启发我们也许能利用绿色和青色组织的意识状态来治疗现代化给当今世界带来的创伤,对此我们充满希望

21世纪最激动人心的突破将不会来自技术,而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。——约翰·奈斯比特(John Naisbitt)

而自青色开始的阶段称为“二阶”。所有“一阶”意识都认为自己的世界观是唯一正确的,而其他人都错得可怕。转变到青色阶段的人有史以来第一次能够接受这样的事实:即在意识层面存在着进化,并且在进化的旅程中存在着一种动力,推动人类以更复杂、更精致的方式来回应世界(因此我将使用“进化的”这个词来形容该阶段)。

他人的认可、成功、财富以及归属感被视为令人愉快的体验,但同时它们也是诱惑自我的陷阱。与前几个阶段有所不同,在进化-青色阶段,这种排序被翻转了:我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子,我们选择好好地生活,而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。人生的终极目的不是成功或者被爱,而是能够最真实地表达自己,活出真实的自我,尊重自己的天赋与使命,并且服务于人类以及我们的世界。在青色阶段,生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。

并没有所谓的“错误”,有的只是一份体验,它可以指引我们去了解更深入的关于自己和关于世界的真相。在前几个发展阶段中,生命中出现的各种障碍(疾病、糟糕的老板、艰难的婚姻)被看作是命运的骰子投掷出的不公平的结果。面对它们时,我们心怀愤怒、羞愧或者抱怨,而这些情绪也破坏了我们与他人以及与自己的联结。在青色阶段,障碍却被看作是生命试图教导我们认识自己和世界的一种方式。

对于正在向青色阶段转变的人来说,职场中的这种分离感往往让人痛苦不堪,于是他们选择离开组织生活,转而投身于某种形式的自由职业,这样的一种环境将更有利于他们发现自身以及他人的完整性。

经过实证研究揭示了一种有趣的现象:在既定的组织模式中(比如橙色组织),人们的个人发展阶段越高,他们的效能就越高。举例来说,托伯特就发现大型企业的CEO所处的发展阶段在很大程度上决定了公司关键转型项目的成功(而在研究中,进化-青色阶段的领导者是迄今为止最成功的转型推动者)。

现今不少企业弊病都可以追溯到由恐惧小我所驱动的行为:公司政治、官僚的规章与流程、无休止的会议、分析瘫痪症、秘藏信息、一厢情愿、忽视问题、缺乏真实、小团体和内讧、决策权集中于高层等。进化型组织则更少受到小我的驱使,因此我们可以期待这些组织能将上述的某些弊病抛至身后。

进化型组织的创始人使用一个不同的隐喻来描绘他们有志于去创造的工作场所。他们在谈论自己的组织时,极其频繁地称其为一个活生生的有机体或生命系统。

进化-青色组织的三大突破

  • 自主管理:青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统,既不需要层级也不需要达成共识,即便规模很大,也是如此。
  • 完整性:组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所,而把自我的其他部分扔在门外,并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量,同时隐藏自己的怀疑和脆弱。理性规则为王,而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反,青色组织发展出一套体系和做法,邀请人们展现内在的完整性,用自己的“全人”去工作。
  • 进化宗旨:青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨,而不是企图预测和控制未来。

自主管理(架构)

权力集中在高层,把员工分成有权和没权的两拨人,这给组织带来瘟疫般蔓延而又经年难愈的沉疴痼疾。权力被视为值得拼抢的稀缺商品,而这一点总能把人性中的阴暗面激发出来:个人野心、政治、猜疑、恐惧和贪婪。在组织底层,激发出来的则是无权无力感的两个孪生兄弟:顺从和愤恨。

我们在很多组织中目睹的普遍缺乏工作驱动力的现象则是权力分配不均的一个副作用。对少数几位幸运儿来说,工作是快意的自我表现之所,是与同道中人共同追寻生命意义的地方;而对更多的不幸者而言,每天的工作无异于苦役,只是为换取薪水而“出租”的几个小时的生命。全球劳动者的工作现状就是一个浪费天资与能量的悲哀故事。

如果我们创造的组织架构和实践根本就不需要授权呢?如果这种设计的出发点原本就是让每个人都掌握权力,没有人是无权无力的呢?这也是青色组织的首要突破:通过实行无人掌握凌驾于他人的权力的架构和做法超越权力不平等的老问题,而结果看似矛盾但很有意思,作为一个整体,这种组织的力量反而会显著地增强。

这些职能部门的人员有一种天然的倾向(出发点常常是很好的),就是通过寻找“增加价值”的各种办法来证明他们的存在是有价值的,比如设计规则与程序、增进专业知识、寻找新问题去解决等。最终,他们把权力和决策从一线拿走集中起来,一线的员工感到权力被剥夺了,他们不得不遵从原则上正确但不符合基层现实的规则。与之形成对比的是,进化-青色组织只保留最低限度的职能部门。他们知道职能部门带来的规模和技能经济常常被其产生的挫伤动力的内在不经济所抵消。因此,进化型组织的职能部门只留有极少数的人,而且通常这些人也没有决策权。他们可以提供指导方针,但不能强推任何规则或决定。他们是名副其实的支持部门,仅在团队要求支持的时候才采取行动。

人们通常认为职能部门可以带来规模经济效益。规模经济可以很容易地用货币的硬指标来衡量,而工作动力受损的内在不经济则几乎不可能被量化。职能部门能给CEO和领导们带来对一线员工的掌控感。虽然领导们极少承认这是他们设立职能部门的原因之一,但这又是非常真实的背后原因。

工人们得不到关于手头的工作的任何信息,也没有任何发言权。这种状态或许不是有意为之,但在这种被切割成片段的订单流程中,下游的部门不断地优化计划,结果也只能如此。在这种流程中,生产工人并不是唯一缺乏信息的人,销售客户经理对于车间里的情况也不了解,就像工人不知道订单历史数据一样。

传统的金字塔架构对太少的人要求太多,而对其他人则期待不足。——加里·哈默尔(Gary Hamel)这几乎是金字塔结构所“命中注定”的:组织高层总是抱怨会议太多,而组织下层总是感觉力量被剥夺,没有被授权。

总部每做出一项决定,都会从组织其他地方的人们手中剥夺一些责任,同时让自我感觉对组织有所贡献的员工数量又减少了一些。——丹尼斯·巴基(Dennis Bakke)

在原来的制度下,由于有每小时生产指标,操作工人们就会故意慢一些,他们都想给自己留有余地,以防管理层今后加指标。多年以来,操作工们一直以一种更累、舒适度也更低的节奏工作,这低于他们的自然生产率,当然公司的收益也更低,而现在他们只是以自然的节奏在工作而已。另一个出乎意料的结果则是:以前打卡的时候,下班时间一到,工人们马上离开工作的机器,一分钟也不多待;现在他们为了把手头开始的工作做完,通常会多干几分钟甚至半小时。当你问工人们为什么会如此不同,他们说是因为他们的自我形象改变了:过去只是为工资单工作,而现在他们感觉得为工作负责,并且他们为自己能高质量完成工作感到自豪。

信任带来责任感,效仿与同伴压力远比等级制度更有约束力。团队自主确定目标,并且为完成目标而自豪。

如你现在所了解到的,你被招聘进来不是为了满足某一项职位描述,而是为了不断寻找你能贡献最大价值的工作。

没有总规划,没有项目章程,没有人为项目招募人员伤脑筋;项目团队有机组合,工作结束又会解散。没人知道项目是否在时间表或预算之内,因为90%的项目中没人会在意确定一个书面的时间表或预算。摒弃项目计划的繁文缛节——写计划、获得批准、报告进展、解释偏差、重新计划时间或重新估算,更不用说为自己的项目争取资源或项目超时、超支时找人顶罪的政治斗争——一下子省出了大块的时间。当我跟升旭液压其中的一位领导人柯尔丝滕·雷加尔(Kirsten Regal)谈到升旭的会议室似乎很少用到时,她打趣道:“我们不把时间浪费在忙碌上面。”

在升旭液压,人们已经放下了一个幻觉:那就是存在一个非常有能力的人,他能够掌握复杂系统中的所有信息并能像英雄一样在上层每周拍板做出成百上千的决策。取而代之的是,他们相信系统的集体智慧。同事们评价说:很多在其他公司需要邮件或开会才能解决的问题,在这里人们隔着很低的隔断说几句话就搞定了。

现实是,集权的决策者不可能掌握足够的信息来管理公司的具体事务。但因为集权思想的流行,大多数公司就用。

它来解决所有问题。这么做的后果是,权力集中在高层,产生了僵化的层级;员工失去自由,同时,生产率最终也会降低。——鲍勃·菲什曼(Bob Fishman)

琥珀色和橙色组织都有组织结构图,图上的格子有头衔和岗位描述,这意味着:员工必须适应他们被招聘或提拔进入的格子。青色组织颠覆了这种假设:人们不需要适应预先定义的工作,工作产生于他们根据兴趣、才能和组织需求匹配而成的多种角色和责任组合。

在FAVI,如果哪个团队领导开始耽于权力的甜味,有一个简单却很有效的保险阀可以控制这种现象:工人可以在任何时候加入其他团队。团队领导无法强迫人们的行为,更没有权威单方面开除人。因此,如果他们开始有独裁行为,工人可以马上离队。

我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔,几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词,代之以其他的用词——最常见的就是“同事”。如果我们能停下来,认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵,一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。没有格子可以放人进去,组织结构图消失了,想知道谁负责什么并不总是很容易。因此,很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。

这是否意味着,在自主管理的组织中根本没有老板呢?正好相反,人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责,就他们所做出的承诺而言,每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践,那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子,推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥领导者的作用。

今天我们的学校与自主管理的距离可能比大部分其他类型的组织还要更远。几乎在所有的地方,我们都已经把学校变成了没有灵魂的工厂,每年按每班25人的批量加工学生。孩子们被视为可以互换的产品单位,需要通过预设的课程表进行加工。加工周期结束时,符合模子的可以毕业,不符合的则在加工过程中不断被抛弃。这种体系似乎认为,只有当孩子们安静地坐在向他们不断灌输信息的无所不知的老师面前时,学习才最有效。不能信任孩子们可以决定自己的学习计划和设定自己的目标,这些必须由老师们来做;但同时,也不能信任老师们,他们必须由校长、总监、校区、专家委员会、标准化考试和强制性学校项目来严密监管,以保证他们的工作至少还过得去。

ESBZ是如何执行这些原则的呢?首先,孩子们得为他们的学习负全责,在很大程度上,学生们自学并且互相学习;成年人基本上承担导师和教练的角色,只是在必要时担任传统的教师角色。他们给予鼓励、建议、赞扬、反馈和挑战,学习的责任牢牢掌握在学生手里。这种自主学习是先从几门主课开始的,包括语言、数学和科学。学校首先取消了这几门课的正式讲授,老师们把这些科目划分成不同的模块,再把每个模块的理论、练习和测试印在大号抽认卡上,然后由学生自己决定学习的进度。班级都是混龄的,七、八、九年级的学生在一起学习。孩子们在学习者和教师的角色之间不停地切换,特别是大孩子能从帮助小孩子的过程中学习(这可以帮助他们复习以前学习过的内容)。因为学习进度可由学生自己掌握,ESBZ变得非常包容。

孩子们知道:有一个人真的在乎我,有一个人会在那里听我说话。一年两次,学生们在与导师的谈话中确立半年的三个目标。例如,有个叫保罗的13岁的害羞男孩,他设立的一个目标是更放松地让别人看到自己,他想学习的一件事就是更多地当众发言。在七年级和八年级,学生们每周三都在校外花两个小时上一门叫做“责任”的课。孩子们和自己的导师商量,找到一种既能做出有意义的贡献又能同时学到东西的活动。在八、九、十年级,学生们会上一门叫做“挑战”的课,这个词在德语(Heraus forderung)中很美,原意是“受到召唤,由内而外地生长”。他们被邀请发掘自己隐藏很深的内在潜力。

自主管理需要一系列互锁的架构和做法。上一章里,我们探讨了自主管理的架构,比如金字塔架构是如何让位于团队的,而传统职能部门的工作又该如何嵌入团队之中。但如果光是改变架构,你恐怕会悬在半空而无法落地。随着金字塔架构的消失,我们需要重新创造许多最基本的组织流程——从决策、信息传递、投资、绩效评估到薪酬机制。我们需要回答一系列非常基础的问题:如果老板不再发号施令了,决策该怎么做?谁可以花公司的钱?怎样衡量并讨论绩效?如何防止员工懈怠?谁来决定员工的薪酬和奖金?本章将依次探索这些问题。

本书所研究的组织几乎都采用了极其相似的决策方法,该方法被AES称之为“建议流程”。做法很简单:原则上,组织中的任何人都可以做任何决定,但在做决策之前,此人必须向所有可能会受到该决策影响的当事人以及擅长该决策事项的人寻求建议。最终的决策不一定需要采纳每一条建议,这个流程的关键点也不是要寻找一个让所有人都满意、和稀泥的解决方案。但是决策者有义务征求并认真考虑每一条建议。决策越重大,所寻求建议的范围就要越广——必要的时候可以征询CEO或者董事会的意见。决策者通常是发现问题、发现机遇或者深受影响的那个当事人。既避免了什么都要达成共识的苦恼,又可以让所有利益相关方都有机会表达意见。每个人都可以自由地抓住机遇并做出决策,只要事先认真听取各方意见即可。因此,建议流程是大规模实施自主管理的关键。征询建议无须遵循固定的模式。可以是同事之间一对一的讨论,也可以召集相关人士一起开会探讨。当要做的决策涉及许多人时,最好的办法就是通过邮件或者公司内网来收集意见。

在建议流程中,为决策负责的始终就只有一个人,那就是决策者,这一点非常明确。因为很确信自己做出的是最好的决策,决策者会激情澎湃,努力奋进,借以报答建议流程中给予自己信任的人,或者力图向那些提出反对意见的人证明他们的担忧其实是杞人忧天。所以说,寻求共识耗尽了组织的能量,建议流程则提升了组织的能动性和创造力。

当问题繁多又毫无头绪的时候,佐布里斯特站到了木箱上,把他的两难处境向当班的所有员工(包括那些前途未卜的临时工)和盘托出。工人们大声地喊出自己的想法和困惑,有个工人提出:“我们可不可以这个月只工作三周,拿三周的工钱?这样一来,就不必辞退临时工了。如果有必要,我们下个月可以继续。”周围有人点头赞同,大家很快就对这个建议进行了投票。出乎佐布里斯特的意料,居然全体通过:工人们自愿临时降薪25%。还不到一个小时,问题就解决了,车间内再次响起隆隆的机器声。

面对危机,如果真的有必要暂停建议流程,以下两项指导原则将会帮助保持员工对自主管理的信任:开诚布公地宣布自上而下决策机制的适用范围及时限;同时任命一个无意在危机过后继续攫取权力的人来负责决策。

原则上,任何人都可以花钱,金额不限,前提是在做出决定前他是否征求了所有必要的建议。一般来说,金额越大,被征询的人数就越多。

由于决策的质量提升了,这样做的风险不仅不大,反而会更小。真正有意思的是,当我们需要在信任与控制之间做出选择时,人们很少会从理性的层面来做分析,我们的选择往往基于内心深处潜意识里的假设——关于人以及人的动机的假设。正是出于这个原因,好几位进化-青色组织的领导者都认为:如果能够经常把自主管理的基本假设阐述清楚,并与传统层级制的假设进行对照,将会让组织受益匪浅。

巴基把工人感受到的前上司们对他们的假设总结成以下几个方面:

  • 工人都很懒,如果不盯紧点,他们就会偷懒;
  • 工人干活主要是为了钱,什么能挣钱,他们就会去干什么;
  • 工人都自私自利,先考虑个人利益,然后才想对企业的好处;
  • 当工人做一项简单的重复性工作时,他们的表现最佳,效果也最好;
  • 工人没有能力对影响公司经营业绩的重要事项做出明智的决策,老板们才擅长做这些决策;
  • 工人不愿为他们的行为承担责任,也不愿为影响企业业绩的决策负责;
  • 工人需要关怀和保护,就像孩子需要父母的照顾一样;
  • 工人应该拿计时或者计件工资,而老板们应该拿月薪,以及可能的奖金及股权;
  • 工人就好比是可以互换的机器零件,一个“好”工人和另外一个“好”工人基本上是差不多的;
  • 需要有人来告诉工人们该做什么、什么时候做以及怎么做,老板们要告诉他们必须承担责任。这些假设经由文字表达出来的时候,让人感觉相当刺眼。

AES的员工:

  • 是富有创造性、善于思考、值得信赖的成年人,有能力做出重大决策;
  • 能够对自己的决策和行为负责;
  • 会犯错,有时还有意地犯错;
  • 是独一无二的;
  • 愿意用自己的天赋与才能为组织和世界做出积极贡献。

佐布里斯特和他的同事随后定义了三项新的假设,随着时间的推移,逐渐变成了工厂内部的“咒语”:

  • 人性本善。(可靠、自励、可信、聪明)
  • 不快乐无业绩。(快乐来源于受到激励,激励源自责任心,而责任心源于理解为何、为谁工作以及自主决定如何工作)
  • 价值来自生产一线。(一线工人创造了产品,而CEO和其他人最多只是辅助他们,搞不好就是昂贵的累赘)。

这个观点的核心可以溯源到我们最根本的灵性实相,即种瓜得瓜,种豆得豆:恐惧孕育恐惧,信任滋养信任。传统的层级制本身包含了太多的管控机制,从本质上讲,它是专门滋生恐惧与不信任的机器。自主管理体系和建议流程经年累月创造的则是一个巨大的相互信任的能量库。

为什么要如此广泛地分享所有的信息呢?对于自主管理组织来说,有三个不可抗拒的原因:

  • 在一个不分层级的自主管理组织中,团队需要所有的信息以便作出最佳的决策;
  • 所有非公开的信息都会导致怀疑(为什么有人要自找麻烦来保守秘密呢),而怀疑是组织信任的毒药;
  • 当某些人知道相关信息而另一些人不知道的时候,非正式的层级架构会再度出现。

如果你授权给员工却不给予信息,就好像是让盲人去摸象。

也许可以问一个更有意思的问题:为什么我们认为人们需要有压力才能出成绩呢?研究表明,当人们在追求有意义的目标,并有决策权,还拥有实现目标所需的资源时,他们不需要别人摇旗呐喊,也不需要雄心勃勃的目标。不幸的是,在许多传统组织中,人们的工作环境与我们说的正好相反:他们看不到工作的意义,他们感到老板以及规章制度限制住了自己的潜能,因此他们失去了工作激情,必须得靠人为施压才会全力以赴。

AES的丹尼斯·巴基会与最紧密的工作伙伴进行团队评估,所用的方法真是漂亮极了。他们每年聚一次,通常是在其中某个人的家里吃晚餐,在放松和随意的气氛中,每个人轮流进行自我评估。其他人则给予评价、提出问题或进行鼓励,这让他们对自己的潜能和表现有了更深的理解。博组客的游戏规则(详见2.2章“惊人的成果”一节)是:每个团队每年都要依据该团队自己设计的能力模型在团队内进行个人评估。每个团队自己决定讨论的方式。在我了解的一个团队,他们决定每三名同事组成一个小组,相互进行反馈。在这个三人小组里,每个人都会准备一个自我评估以及对其他两名同事的反馈,所以每个人都可以通过同事的视角来对照自我认知。

而在自主管理组织,人们可以很容易根据专长为自己量身定制一个工作。一个人如果有所谓的“表现问题”,他可以把自己不擅长的角色交出去,而去承担其他的与其技能、兴趣和才能相匹配的角色。

服从-琥珀色人群认为终身就业才是标准,因此,解雇相当于被所属团体所驱逐,会令人深感不安。对成就-橙色而言,解雇往往是对自我价值感的一次重创,而拥有多元-绿色范式的人则会将之视作受到了集体背叛。然而,在进化-青色组织中,我们可以有意识地拥抱该事件:这扇门关上了,刚开始也许会痛苦,但这也是为了开启另一扇门,而那扇门才有可能通向我们真正的人生之路。

在没有老板的情况下,讨论每个人该拿多少钱回家的流程就得依靠同事来完成了。以开发戈尔特斯面料闻名的戈尔公司(W. L. Gore)就率先在20世纪50年代末实践了自主管理。为了决定大家的工资,该公司邀请每个员工每年一次给并肩工作的同事打分。Holacracy One用的也是类似的机制,员工每年要为所有和他共事过的伙伴填一份只涉及两个问题的调查表:“该同事比我贡献得多(更多)或少(更少)。”(从-3~+3分),“该同事有充分的依据来评价我。”(从1~5分)。

有的组织则更进一步,干脆让员工自己定工资。AES在CEO丹尼斯·巴基的领导下,在某些业务区域尝试了同侪评估流程的激进版本,员工通过建议流程来设定自己的工资——他们要向周围的同事寻求建议以及推荐。这样的话,员工就得对自己的贡献评估负完全的责任,而且要得到同事的认可。巴西的塞氏企业(Semco Group)是一家从事多种制造业和服务业的集团,其员工自主定薪的制度已经实行许多年了。

如果过去的一年安安稳稳,并没有特别的贡献,你可以根据生活成本的变动计算加薪幅度;但如果你觉得在这一年中自己承担了挑战性的角色或做出了特殊贡献,那么你就可以提出一个更高的比例,并同时附上“同事理解备忘录”中的同事(一年前与你面对面签订理解备忘录的那名同事)所提供的反馈以及任何你所负责的绩效指标的相关数据。接下来,你要把信分发给10位工资委员会成员(公司下属的四个基地各有一个工资委员会)。

合伙人认为究竟如何分钱并不是这场对话的目的,它真正的意义在于确保每个人都感觉自己的贡献得到了充分的重视,并且内外部的视角(我知道的和别人感知到的)能够得以同步。整个过程是一次开放、信任和呈现脆弱的练习。四个合伙人发现他们总是或多或少带着紧张开始讨论,但由于建立了深度聆听和信任的伙伴关系,最后他们总是满怀感恩(伴以真诚的拥抱)地离开。

员工对奖励的看法往往和自己的世界观直接相关。服从-琥珀色人群会认为应该按照职位级别支付报酬(即工会常说的“同工同酬”)而无须绩效激励;成就-橙色认为合理的个人激励可以促使员工更加努力高效地工作(今天大多数组织的领导者都持有类似的观点);多元-绿色对于个人激励与明显的薪资差异所体现出的竞争性感到不舒服,他们更愿意用团队奖励来鼓励协作。

那么进化-青色人士又是怎么想的呢?他们更看重内在而不是外在的驱动力。本书所研究的组织大多已废除了金字塔式的组织架构,但“金字塔的魅影”仍然存在于薪酬体系之中——处理大事的人比处理小事的人薪水要高。有些人认为,多劳多得是公平合理的,给公司做出的贡献越多,得到的薪酬也应该越高。另一种观点则认为从根本上来说,所有的员工都同等重要,无论是制定战略还是扫地,只要是带着投入和爱完成工作,就应该得到同等的尊重。我们对薪酬的看法远远不只是钱那么简单——它透露着我们与财富的关系、我们与丰盛和匮乏的关系,以及我们如何看待他人与自己的价值。作为一个整体,在向青色社会转型的过程中,我们将在多大程度上继续根据供需关系来决定薪酬,目前还尚无定论。

管理的任务(设定方向与目标、规划、指挥、控制与评估)并未消失。只是这些任务不再仅仅集中于专职的管理角色,管理任务已经被分散得无处不在,因此更准确地说,尽管(也正由于)没有了全职管理者,在进化型组织中,任何的时候都有更多的管理和领导在发生。

从进化-青色的角度来看,问题的关键不在于“如何让每个人都拥有平等的权力?”而是“如何使每个人都有力量?”权力并不是一个零和游戏,只能此消彼长。相反,如果我们承认彼此都是相互联结的,那么你的强大会帮助我变得更加强大。你用于实现组织宗旨的力量越强,我绽放自己的机会就会越多。

当我们把组织比作机器时,是无法理解这个悖论的。在一部机器里,顶部的大齿轮转一小下就能推动下面大量的小齿轮旋转。反之却不行:底部的小齿轮哪怕再努力,也没有力量来带动大齿轮。如果把组织比喻为大自然——复杂的自组织系统,我们就能更好地解释这种悖论。在一个生态系统内,相互联结的有机体不需要干涉和控制,也能欣欣向荣。蕨类或蘑菇不需要像旁边的大树那样接近天空,也同样可以尽情展现自我。通过复杂的协作机制,彼此交换养分、水分和荫庇,蘑菇、蕨类和大树无须竞争,而是靠着协作,成长为最大和最健康的自己。进化型组织也是如此:重要的不是要让每个人都平等,而是要让所有的员工都成为最强和最健康的自己。支配者层级(在这个架构中老板的权力始终超越下属)终将消逝。

如今的许多组织都号称在给员工赋能,这其实是一个极大的讽刺。如果说员工需要被赋能,就说明该体系的设计使得权力集中在组织的顶端,除非领导者慷慨地分享一些他们的权力,处于职位阶梯底端的人基本上没有什么权力。而在进化型组织中,员工不需要被他人善意地赋能。赋能是组织的根基,被牢牢地镶嵌在架构、流程和做法之中。个人不必去费力地争取权力,权力本来就属于每一个人。

我们看到有不少人在尝试让领导者变得更有意识、更有觉察和更加觉醒,能成为更多赋能他人的服务型领导者……同时,有些讽刺的是:……如果你需要别人小心地挥舞手中的权力,为你留存空间,那么你其实是一个受害者。这是对赋能的嘲讽!但在传统的组织运作框架内,除了努力变成自觉的赋能型领导者之外,我们还能做些什么呢!

我相信,我们之所以很难接受自主管理的理念,是因为我们从小成长于传统层级组织的环境之中。然而年轻的互联网一代(简称为千禧一代、Y一代或使用Facebook的“F”一代)骨子里就带着自主管理的基因。在网络上,管理学者加里·哈默尔(Gary Hamel)写道:

  • 没有人可以杀死一个好主意
  • 每个人都能贡献
  • 任何人都可以领导
  • 没有人能主宰
  • 你可以选择你的事业
  • 你可以轻松地站在巨人的肩膀上
  • 你不必忍受恶霸和暴君
  • 鼓动者不会被边缘化
  • 卓越战胜平庸
  • 谋杀激情的政策必须扭转
  • 突出贡献会被承认和庆祝

有史以来,组织就是一个人们戴着面具出没的地方,这个面具既指字面上的意思,也有引申的寓意。是什么令我们一进入工作场所就失去自我?是源于恐惧,是组织与雇员共同制造的恐惧。组织担心一旦我们把全然的自己,包括我们的喜怒哀乐、俏皮话和周末休闲的服饰,带进工作场所,公司可能会变得混乱无序。对于军队来说,最容易的管理方法就是让军人把自己当成随时可以被替换的螺丝钉。另一方面,雇员害怕一旦展现真实的自己,就会被看作特立独行、不合时宜,从而遭到嘲笑和评判。所以大家很自然地就打起了安全牌,低调地戴上职业面具,藏起自己的本性。我们可以通过你为了成为组织的一分子必须撒谎的数量来衡量一个组织。

这些组织常使用家长—孩子—成人的模型(埃里克·贝恩的沟通分析法)来诠释自主管理是如何为健康的工作方式营造空间的。把老板和下属绑在一条线上制造了一种不健康的家长—孩子关系。无论我们的教育、资历或者工作内容有多么不同,自主管理体系都会促使我们保持成年人对成年人的互动模式。在基于同侪的体系中,如果我们试图表现得像家长或者孩子,我们的同事会马上告诉我们这样行不通。

我一直很欣赏卡普曼的戏剧三角模型,即迫害者、拯救者、受害者。这些人间大戏在组织里屡见不鲜,而且人们往往就卡在了这种互动模式里……

全然地表达自己是困难的,青色组织恰恰在此困难之处看到了曙光。它们创造了一系列的做法,以帮助人们互相扶持,在为组织从事外在工作的同时获得内在的成长。每一次我们的恐惧被激发之时,也正是我们学习成长之日,正可以重新召回我们自身曾经被忽略或者被打入黑暗的部分,体验身心的完整。

然而,灵魂尽管坚韧,但也害羞。就像野兽一样,当其他人在附近出没时,它会寻求安全茂密的灌木丛。如果我们想看到野兽,我们知道最不能做的事就是冲进树林,对它们大喊大叫并试图驱赶它们出来。反之,如果我们静静地走进树林,耐心地坐在树底下,与大自然共同呼吸,成为森林里的一部分,我们所寻找的野兽很可能会露面。不幸的是,我们的社会往往像是一群人闯入树林,把灵魂吓跑。在这种情况下,智商、情感、意志、小我很可能出现,但不是灵魂。我们吓跑了所有灵性的东西,比如相互尊重的关系、善意和希望。“闯入丛林”是我们在组织内学到的共处方式。冷嘲热讽的评论或怒目圆睁的会议足以吓跑我们的灵魂。如果我们希望所有人都能敞开心扉,包括聆听灵魂深处那羞涩的声音,我们需要创建安全和关爱的工作环境。我们必须学会辨别和留心每一个细微的言行,避免破坏同事间的安全感和信任。

完全呈现自己是有风险的。如果我们要与其他人分享自己深层的个性、天赋、渴求和担忧,我们就需要有一个安全的空间。

绿色组织开创了基于价值观的内部文化,形式多样,这些价值观通常包括正直、尊重或开放。而在青色组织里,详尽的基本准则将共享的价值观提升到了一个新的层面。RHD并不是唯一出台详细的权责法案的组织,晨星也有书面的组织愿景、员工守则和经营理念声明,FAVI有内部索引卡片,合弄制有宪章。这些文档都在倡导营造一个安全和高效的工作环境。它们给同事提供了一套词汇用于讨论健康的人际关系,并区分出建议的行为以及不能接受的行为。

我建议她去学习如何驾驭她的特异功能,她报名参加了一位著名老师的培训课程,而我们在医院里帮助她克服抑郁,但是上述的培训课程才是真正治愈她的良方。今天她已经蜕变了,有着一份充满朝气的工作,为这个世界贡献她的天赋。之前让她抑郁焦虑的这种内在能量,现在却成就了她的人生意义与收入来源。

在简短分享之后,人们搬动椅子,形成数个6~10人小组。在这些小组里,参与者围绕该话题进行反思——他们在日常的生活和工作中是如何独自地或与他人共同应对失败的。每个小组推选出一名引导者来负责维持几条基本规则,从而创造一个空间让大家可以放心地探索、表现真我以及脆弱的一面。在小组里,同事们的聆听给了陈述者很大的支持,让大家更勇于深入了解自己和他人,进而获得新的洞见。小组讨论结束后,话筒会被递到房间的各个角落,任何想要分享的人都可以与大家讲讲他们从小组讨论里取得的收获。这些会议没有预先设定好的结果,也没有预期的产出,每个人带着他或她的个人感悟离开会议。集体的洞见会经常在这个空间里浮现,各种决定与倡议也会在接下来的工作中被贯彻落实。

在人们职业生涯中的某些阶段,给他们提供个人教练已经成为现今很多组织的标准做法,但这往往是给那些高管及即将擢升的明星们准备的,或者有时也会提供给那些快要出局的不达标者。相信你能猜到,进化-青色组织把教练计划扩展到了所有的同事,无论他们在组织中担当什么角色。RHD的教练计划则更进一步:每年向员工甚至他们的家庭提供10次免费的教练,他们不需要向组织中的任何人透露教练话题,而且教练话题也不必与工作相关。

如果我们希望聆听到自己内心深处的智慧与真相,那我们就需要安排一些时间,能让自己从职场的繁忙和喧嚣中放慢下来。在雅音公司(Sounds True),每天早上8点半会有铃声响起,提醒员工们去参加一场15分钟的集体禅修,或者在这段时间里安静地坐在自己的位置上。所有海利根菲尔德的新员工,不论是治疗师还是清洁工,在入职时都要学习禅修课程;所有精神病患者也会被邀请去学习禅修。每周他们都有几场固定的集体禅修聚会,有的是专门给员工安排的,有的则会邀请病友参加。社群中的静默令人害怕,同样的理由却又让静默的练习变得威力无比:没有了文字来填补空间,我们就为更深层声音的涌现创造了一个出口。

大部分的病人爱上了这种体验,很多人都要求我们多办正念日。”多萝西娅·加卢斯卡说,“大概三分之一的病人会因为他们过往的伤痛阴影,觉得这种静默的体验很难受。我跟他们说,‘假如静默对你来说很困难,你反而是幸运的。因为那些享受安静的人固然度过了愉快的一天,而你则获得了可以带到治疗中的一些内容。’”这也是员工们期待的一天,静默中的合作给员工之间的关系带来了一种特殊的意义,因为这需要一种更高层次的觉察,不是通过聆听同事们所说的话,而是要能感知他们的存在、情感与意图。

如果我们想要在工作中相互信任,并希望建立深入、丰富、有意义的人际关系,就必须更多地展现自我。很多公司都流行这样的做法,即如果团队协作效果不佳,就开展一次团建活动。一起打保龄球也许是个不错的休闲方式,但这样的团建活动有个“通病”:它们只流于表面,并不能真正培养深入的信任关系或团队精神。因为这些活动从一开始就缺乏我们常用来建设团队和创造分享型文化的必要元素——讲故事。我们忘了故事所具有的能够拉近彼此距离的功效,于是团队关系就渐渐地退化和削弱了。我们需要重拾讲故事带来的好处,你对一个人的经历了解得越多,就越不可能不信任或讨厌这个人。想知道如何构建信任关系吗?多去了解彼此。在工作中,通过一些简单的问题来了解彼此,使工作环境中不仅仅只有纯粹的同事关系,还能互相尊重彼此的灵魂。

员工静修会上确实很适合讲故事,另一个类似的场合是新员工入职。CC&R用一个特殊的会议来欢迎新同事,现有团队的每个成员都带一样小礼物以代表自己对新同事的祝愿,然后他们轮流将礼物送出,并分享他们的祝愿。这种欢迎的方式非常美妙,让新同事倍感温馨。与此同时,现有的团队成员在过程中也与新员工一样收获颇丰,他们对彼此的了解又增进了一步。事实上每个祝愿就是一个故事,揭示了讲故事的人在工作场所和同事关系中所珍视的东西。

当CC&R的员工离开机构时也有一个类似的做法。所有团队成员与即将离职的同事一起聚餐已经变成了一个惯例。届时,每个成员都会精心准备一个小故事,讲述这名员工在组织中的一段时光。当然,这些故事都是为了欢送即将离开的员工,但它们同样敞开了讲故事者的内心——他看重别人的何种特质、会因何而感动、在工作关系中又珍视什么。

寻常的基于讲故事的信任与社群建设活动——赞美会议。每周五下午,全校的学生和教职员工都聚集到一个大礼堂中共度一个小时。他们总是先一起唱歌,融入集体的氛围,剩下的时间都是自由发挥。讲台上放着一支话筒,只有一个简单的规则:我们在这里互相赞美和感谢。在接下来的50分钟里,学生和老师自发地站起来,走上讲台,拿起话筒,赞美或是感谢另一名同学或老师在本周说过的话或做过的事,然后再回到原位坐下,接着另一个人走上讲台。每个人对着话筒所分享的实质上就是一个个小故事,揭示着讲故事的人和被赞美的人在并肩奋斗和获得成功中的美妙关系。我意识到这些活动是在对人们说:“你得是个完整的人。你身上的某些特质也许和每天的常规工作不相容,但你其实多才多艺,比如能同时抛5个球真是太酷了。在周五下午,我们很想坐下来喝杯酒,看着你做这些事并认可这样的你。”正是这个过程,让人们感到自己作为一个完整的人而受欢迎。我们真的喜欢看到这种完整性,希望看到它的展现。

我发现一个很有意思的现象,无论是艺术沙龙还是睡衣派对,都不是由负责人力资源的同事或是CEO发起的。在一个人人都能勇敢做自己的氛围中,这样的仪式或活动会自发地出现。

人性最好的一面和最坏的一面都能在会议中呈现出来。在最好的情况下,会议提供了一种场域:其他人的存在可以帮助我们聆听到真我和内心真正关注的声音(帕克·帕尔默称之为“沉浸在语言中聆听彼此”)。不幸的是,公司里的会议往往会变成只见小我不见灵魂的游乐场。没人会喜欢在公开场合的争论中败北或在会议中看到自己的观点被同事们所抛弃,为了寻求安全感,有些人选择控制会议进程,而另一些人选择退让。老板的缺席也将人们的某些恐惧带离了会议室。但是同事间的交流也可能像“横冲直撞穿越丛林般粗放”。

在签入时,与会者被邀请分享他们此刻的感受。这种做法使与会者能够倾听内心的声音,重新联结自己的身体和感受,并且扩展他们的觉察力。命名并说出一种情绪往往能帮助我们延后处理,而不会把它带到会议中去;它还可以让与会者知道他人所处的境况。有时,这种做法可以帮人消除误解。海利根菲尔德把上述做法结合起来用,并且增加了一些变化。会议的开始有三种选择:一分钟静默、一分钟静默加一篇阅读,或者一分钟静默加一个笑话。会议接下来会问一个仪式化的问题:“今天谁来敲铃?”志愿敲铃的人会拿到一对碰铃,它可以发出晶莹剔透的美丽的声音。每当敲铃人感到没有尊重基本规则或者会议中出现了太多的小我而没有服务于组织宗旨时,他可以敲响碰铃。

静默、朗读、签入与签出、赞美、公开邀请、碰铃——这些都是用来管理小我以及让会议更高效的简单做法。对于那些也许特别棘手的会议,可以邀请一个外部的引导师加入会议。RHD就有一群核心的引导师可供各业务单元选用;博组客团队可以邀请他们的区域教练参与;而那所柏林的中学则与外部引导师合作,在迷你学校或学生需要时邀请他们出席。

比如ESBZ的所有教师和学生都接受了非暴力沟通的训练;而在雅音公司,所有同事都有机会学习一个简单的应对困难对话的三步法:步骤1:这是我的感受。步骤2:这是我所需要的东西。步骤3:你需要什么?

当我们在公司第一次介绍这个步骤时,当时的首席运营官告诉我:“我不想跟其他人谈论自己的感受。这不是你雇我的原因,你找我来是要我帮你运营的,塔米。我妻子多年来一直在试图让我谈论自己的感受,但她失败了。现在我只是面对工作,你却想要试图让我谈论感受吗?”我告诉他:“如果你不能谈论自己的感受,我们将无法作为一个整体一起带着情感前进。你必须遵守这一步骤。”他最终选择了离开。人们必须能够谈论他们的感受和需求,并且倾听其他人的需要。

仅仅通过观察办公空间,就能对一个组织有不少的了解,所谓“窥一斑而见全豹”。丘吉尔曾说过:“我们塑造了建筑,而后它们又塑造了我们。当人们来见CEO——也就是我——他们经常问总裁套间在哪里。前台坚定地回答:“实际上,这里没有总裁套间,他就坐在窗边。当需要私人会议空间时,他和其他人一样要申请。”我已经渐渐习惯了来访者善意但完全不必要的同情。“没有安静、私密的工作空间,你是怎么工作的?我可做不到!”

只要大自然依旧被看作是身外之物,是边缘的、与我无关的一个分离的存在,我们就不仅会失去它,而且我们自身也会受损。——克里斯平·提克尔爵士(Sir Crispin Tickell)

源自内在完整性的行动要求超越仅依靠理性的决策,我们必须学习将理性、直觉与诚实融合在一起,并且敢于纵身一跃。

我们发展出了速度,但又将自我扔进了高速的跑道。机器给了我们丰盛的物质,却又让我们贪得无厌。知识让我们变得愤世嫉俗,精明又搞得我们冷酷无情。我们想得太多,感受太少。除了机器,我们更需要人性;除了聪明,我们更需要友善和温和。没有这些品格,生活将充满暴力,我们将失去一切。——查理·卓别林(电影《大独裁者》中犹太理发师的演讲)

追求身心完整并非易事,对于每一件令人不安的事情,我们倾向于以分离的方式来寻求庇护。于是,我们的灵魂隐退,由小我接管,它会做一些它觉得应该做的事来让我们感到安全。但这种安全感是有代价的:我们将在与他人和与自己的联结中带入评判和恐惧,而非爱与接纳。

前一章所提到的明确基本准则、冲突解决流程、会议实践、反思空间、办公建筑等,都是为了打造一个足够安全的空间,让我们能够充分展示自我,勇敢地联结到个人与集体的完整性。

面试不再由受过专业训练的人力资源专员来组织,而是由求职者未来的团队伙伴来实施,让这些伙伴来决定他们是否愿意与求职者天天在一起工作。员工不需要完成招聘指标,因此能够更加诚实地描述工作环境,如果他们对未来的同事过分地吹嘘,他们就得承受由此带来的后果。

但实际上,当他们加入公司之后,也许会很适应,也许并不会。比如,这里的人们在走廊碰到时会问“你怎么样?”,他们是在真心地问你“怎么样?”而不是有口无心的客套话。

技能和经验当然重要,但总的来说它们还是处于第二位。工作角色往往具有很大的可变性,以至于不可能为某个特定岗位去雇人。参与本书研究的组织发现自我驱动型的员工能以令人惊讶的速度掌握新的技能和经验。真正坏事儿的是一些无法融入的员工,特别是那些不能适应自主管理的人,正如一名AES员工所说:所谓糟糕的员工可能是因为他们总爱习惯性地抱怨,总是不高兴,总责怪他人,不承担责任,不够诚实,也不信任别人;也可能因为他们在入职后总是等着别人给他指明方向、告诉他需要做什么;他们不能灵活地适应环境,并一直逃避责任,借口说“这不是我的工作”。

相比之下,进化-青色组织会在欢迎新同事上投入特别多的时间和精力。要想让新员工感受到他们进入了一个全新的工作环境,头几天或几周至关重要。入职流程的核心就是若干培训,这些培训可以帮助新员工了解新环境,并在其中畅想和探索。培训往往围绕自主管理、身心完整和进化型宗旨这三个方面开展。

该培训经常带来非同一般的效果:当需要完成紧急订单时,每个人都可以到一线支援。白领从办公室到车间操作几个小时的机器,这是一个很棒的团队建设的办法。工程和行政人员在设备操作工的指导下工作,他们亲身体验到操作设备是多么的辛苦,还需要那么多的技能。结束了一天的工作,也按时完成了订单,最后与同事们一起庆祝成功,这个场面会让人感到无比的自豪。

你接触的同事越多,你对公司的了解就越深,你就越能迸发出灵感,并将它们变成现实。升旭液压的新员工在经历了“制造之旅”后,最终选择的并不一定是入职时的岗位。他们在偶然间发现了新的兴趣或者一些迫切的需求,于是最终选择了另一个不同的岗位。

FAVI入职流程的结尾相当有情怀,新同事在完成了头两个月的全部培训模块后,需要给他所工作过的小组发一封公开信。由于这封信没有任何格式与内容的限定,新员工们往往会深入内心挖掘出不少对自己触动很大的事情。一次又一次,这些信给大家带来了由衷的感恩和快乐。

帮助员工在职业生涯中不断攀升,年轻的人才、新任经理、经理们的上司、高级领导者等都会被送去培训。绿色组织尤其会在新任经理的培训上花很多的时间和经费,以帮助他们恰当地使用职权和尽量多地授权给下属。与此相反,进化型组织会提供两种在传统企业中很少见的培训:建立共同文化的培训和个人发展培训。技能培训项目仍然存在,但会以一种精心安排的方式来呈现——通常由同事而非外部培训师来承担培训任务,这样就能很好地体现公司的价值观和文化。

在自主管理组织中,新入职的员工无论将来担任什么角色都会参加很多通用培训课程,比如非暴力沟通、如何处理冲突以及如何在无层级的环境中有效处理问题等。然而,一次性的培训往往不足以帮助人们改掉旧习惯,养成新习惯。因此,紧跟着这些最初的培训模块会安排一系列与日常工作交织在一起的扩展培训与工作坊。

青色组织同样摈弃了岗位描述,并且收获了一个额外的好处:不能再让岗位描述来告诉我们该如何工作了,我们应该自己诠释工作的内涵与意义。RHD的创始人罗伯特·菲什曼曾经用个例子来说明这一点:茜尔玛就是一个很好的例子。她在我们一家门诊所里做了多年的前台工作。她曾问我要一份岗位描述……我告诉她,让我去定义她的工作是一件很荒谬的事情,因为她的工作已经做得非常好。其中一个出色的地方就是她会友善地问候每个病人,给他们端上咖啡,并且确保治疗师及时将病人带入治疗室。我不可能用岗位描述来定义她的友善,因为文字无法准确地评价她发自内心的温暖。茜尔玛已经知道如何去做好自己的工作,我认为给她一份详细的岗位描述只会适得其反。定义一份工作的方式不是唯一的,也没有一个主管能够告诉另一个人该如何做好工作。我如果将自己的想法强加于她,公司反而会失去她在处理人际关系中所能做出的独特贡献,那将会是一个巨大的损失。

没有职位头衔和岗位描述逼着我们从自己的内心深处出发,去寻找我是谁和我的独特贡献。

实行固定工时基于的前提是:人是资源,只是一部在一定时间内被雇佣的人肉机器。它假设工作从本质上是无趣的,人是可以轻易被替换的;它也假设人们只愿意在被支付工资的时间内工作;还假设了基层员工是没有能力自我设定并完成工作目标的。进化-青色组织的出发点则恰恰相反,它认为即使是重复性的日常工作,人们依然可以拥有自豪感并愿意高质量地完成工作。在FAVI和升旭液压,打卡机被取消了,也没有人监督工作时间。工作依然被分为若干班次,每个班次的工作时间基本上按照大家的意愿来制定,但有趣的是,往往即使到了交班时间,操作工仍然会坚持干完手头的活。

如果我们想真诚并全身心地投入工作,我们必须学会讲出自己生活中其他重要的承诺。我们必须揭掉那层“工作高于一切”的虚伪面纱。一个简单的练习可以帮到我们:在定期的交流中,用专门的会议邀请同事们一起探讨“在目前的生活中,你有多少时间和精力愿意贡献于组织的宗旨?晨星公司也有类似的做法,每个同事会在“同事理解备忘录”(CLOU)上展示他的工作安排承诺。比如一个人可能说,在淡季时每周工作40~45小时而旺季时可以工作50~55小时(西红柿收获和加工的季节)。同事通过互相交流“沟通备忘录”了解彼此的承诺。

对于好的工作表现,人们通常认为理所当然,或者简简单单说一句“干得好!”——非常不具体的反馈。对于负面反馈,我们倾向于围着问题兜来转去,总是要等到下一次正式的绩效评估面谈时才拿出来讨论,于是,年度评估也就毫无悬念地成为许多公司最尴尬的时刻。

我很认同勒波和斯皮策的说法,我们经常有意无意地利用反馈,试图把别人塑造成我们认为他们应该成为的样子。要让一个人的心灵封闭起来,没有比这更快的法子了。其实,反馈不应该是这样的。如果我们能带着不同的视角进入评估会谈,我们就有可能把会谈变成庆祝并认可贡献的时刻,那一刻没有评判;同时,我们也能真诚地探讨那些不怎么理想的方面,那些我们的知识、经验、才能或者态度和职责要求有差距的地方;我们甚至还可以探讨更深一层的问题:我们真正渴望做什么?我们对这个世界的贡献是什么?我们独特的天赋是什么?是什么让我们踌躇不前?而又是什么能帮助我们更勇敢地听从生命的召唤?

第一种做法是基于智慧传统共享的古老洞见,人类可以通过两种不同的角度来面对世界:一种是从恐惧、评判和分离的角度,另一种是带着爱、接纳和联结的心态。当我们想要给出困难的反馈,心神不安地进入面谈时,我们就会被恐惧和评判所主导,并且自以为是地认为自己知道对方错在哪儿,想当然地认为我们知道如何改变对方。相反,如果我们心怀正念,带着关爱展开讨论,那彼此就可以共度一段美妙的探询的时光,其中没有简单的结论,而只是帮助同事如实地评价自己。我们可以学习和传播这种将“正念”带入讨论的方法。有些简单有效的做法:开始反馈前,可以静默一分钟或采取任何其他能帮助我们调频到关爱状态的个人仪式。

人必须感到安全才会对自己和他人开诚布公。也只有这样,我们才能利用每个人的长处,并避免人们做他们其实并不知道怎么做或者他们不想做的事。——若斯·德布洛克(Jos De Blok)

第二种做法源自第一种,我们必须学习“心的语言”。我们一直被教导说,应该尽可能客观地评估其他人,然而,这是一个悲剧性的错误。评估从来都不会是客观的(如果有许多人给出了相同的评估,我们顶多只能说这些评估具有共同的文化基础),尽管如此,我们仍然相信评估是客观的。我们将自己对某人的主观印象转变为“事实”,因此,他不接受我们的反馈也就不足为奇了。我们不能打着客观的幌子将自己置身事外,我们必须亲身参与其中。我们得学会用“我”的语言来分享,说出自己是如何因为他的言行而备受激励和感动,或者体验到了困惑、伤害、挫折与愤怒。这样的反馈不再是一个“客观”的评价,而是一场共同的探询。我们向对方提供了一个窥视他人内心世界的窗口,以帮助他更好地理解自己的行为所造成的影响。我们越能打开自己,就越能邀请到我们的反馈伙伴做到同等的开放。

第三种做法要求我们改变绩效评估的性质。大多数评估讨论都企图给一个人的能力拍张貌似客观的快照,然后对着事先设定好的绩效标准打分,再加上一张个人的优缺点表。这是一个多么令人沮丧的给人下定义的方法呀!如果我们改变一下这样的方式,将会发生什么呢?我们可以选择宽广的视角,而不是一次性的快照。我们可以透过一个人熠熠生辉的生命旅程、潜力、期待与使命来体会他当前的工作角色。而把一个人从1到5或从“低于平均水平”到“超出预期”来进行打分的做法就根本做不到这点。我们需要把它变成一次人性化、有共鸣并庆祝对方在成败得失中成长的机会。这将自然而然地帮助我们把说教(“在执行力方面,我给你3分”)变成探询(“你怎么看你自己的呢?”)。

类似的,升旭液压的创始人鲍勃·科斯基(Bob Koski)建议用四个简单的问题来开展年度评估的讨论:

  1. 谈一谈该员工令人钦佩的特质;
  2. 问一问他们对升旭做了什么贡献;
  3. 聊一聊他们想要为公司做出什么样的贡献;
  4. 看一看公司能如何帮到他们。

这是否意味着同事们应该假装每个人都是完美的,没有人需要被告知他们应该改进呢?当然不是。因为这类反馈应该当场就给,应该贯穿在日常工作的每一天,而不是留着等到年底评估讨论时才说。

智慧传统认为没有所谓的“失败”,只有学习和成长的机会。意识到(或被告知)我们不适合一个特定的工作就像是生活在以特有的方式说:“你刚刚得到了一个礼物(尽管没有美丽的包装,而且刚开始可能会感到痛苦)。”探询所发生的一切,并以此来洞察你不适合做什么以及不适合成为怎样的人。再深入下去,你会发现一条全新的道路,它将指引着你去到自己的天赋所在之地。同事们可以在这个阶段给予被解聘者很多的支持(有关更多基于同侪的解聘流程可参见2.3章),即使是解聘也可以变成延伸爱与同情的机会。这样的话,一个人将更容易去探索为什么某个工作可能不适合他的禀赋,以及怎样或是去哪里寻找适合自己的工作。

青色组织认为人为地保留工作岗位对于进化来说没有一点意义。我们看中工作的稳定性,但实际上,这只是一个被恐惧激发出来的概念。因为它忽略了一个最基本的事实,即一切都是不断变化的;同时,它也忽视了丰盛性的可能存在——如果把一个人的才能浪费在一家人员过多的组织中,他就很难在最需要他的地方展示自己的天赋。

生命渴望一切的发生,其脚步无可阻挡。任何时候,倘若我们试图控制生命或者妨碍其想要表达的基本需求,那都会自讨苦吃……与生命携手,跟上它连贯的韵律,这需要我们认真地接受生命的方向。生命在走向完整,这个方向不容忽略,也不能轻视。人们对于琐碎的以自我为中心的目标或者自我扩张式的工作都不会保持长期的关注。太多的组织要求我们投身于空洞的工作、热切于狭隘的愿景、致力于自私的目标、花精力于竞争性的动机……一旦我们开始回敬以厌恶,并从这些努力中撤回自己的精力,那就标志着我们对于生命和人有了一份承诺。——玛格丽特·惠特利&迈伦·凯尔纳-罗杰斯(Margaret J. Wheatley&Myron Kellner-Rogers)

使命宣言慢慢变成一个笑话,因为在实际工作中,它并不能指导人们的行为或决策。至少在我个人的经验里,公司的高管们在激烈的业务讨论中,并不会暂停一下回到企业的使命宣言来寻求指引,问一句“我们组织的宗旨会要求我们做些什么呢?”

如果说不是集体的宗旨驱动我们做出决策,那又是什么呢?是组织的自我保护。在红色、琥珀色和橙色组织中,小我的基于恐惧的本质让领导者和员工们很容易就把世界看成一个充满危险的地方,竞争对手随时有可能跳出来抢走自己的午餐。确保生存的唯一方式就是抓住每一个机会,创造更多的利润和占有更大的市场份额,不给竞争对手活路。在激战中,谁还有时间去思考企业的宗旨?可悲的是,这种基于恐惧的对竞争的执迷还是到处都在上演,甚至在不需要自我保护的地方也存在。在一些受到保护并躲开竞争的组织中(比如军队、学校和政府机构),恐惧的小我仍然在寻找安全感,只是目光转向了内部。管理者们为了部门的利益,跟其他部门抢地盘,确保自己得到更多的资源、人才和认可。

巴塔哥尼亚认为,在发达国家,几乎每个人的衣柜里的衣服都足够穿一辈子了,可是我们还在不断地买新衣服,而生产这些衣物对环境伤害很大,其最终的去处不过是垃圾填埋场。这个“共用纤维伙伴计划”非常认真地倡导少生产(生产更耐穿的衣物)、修补(巴塔哥尼亚为客户提供缝补服务)、再利用(公司在ebay上或者自己商店“二手衣”区域帮客户卖穿过的衣服)和回收(客户可以把旧衣服寄给巴塔哥尼亚进行回收再循环)。这样的策略会影响巴塔哥尼亚短期内的业务增长吗?当然会!每一件缝补过或者再利用的夹克都代表着少买一件新的。那这种策略会通过更高的客户忠诚度促进长期的增长吗?也许。但是,巴塔哥尼亚的决策不是由预算或者财务数字驱动的。公司选择了受自身宗旨感召的道路。这条路可能会带来更低的销售收入,然而,巴塔哥尼亚已经准备好接受这样的结果。

对于进化-青色组织来说,利润只是做好工作的副产品。也许心理学家兼哲学家维克多·弗兰克(Viktor Frankl)的说法最为传神,“成功犹如幸福,无法刻意去追求;它必将也只能是在我们献身于一个比自身更伟大的事业时无意中产生的附加效应”。这个观点也是一个悖论:聚焦于组织宗旨而不是利润时,利润反而会滚滚而来。

我从商已近50年。让我说自己是个商人其实蛮难的,就像让有些人承认自己是个酒鬼或者律师一样。我从来没有尊敬过这个行当。我们与大自然为敌,毁灭原生态文化,劫贫济富,工厂里的废水污染地球,为此商业要承担很大一部分责任。然而,商业也可以生产食物、治愈疾病、控制人口与提供就业,总体来说丰富了我们的生活。商业可以在不失去灵魂的前提下做这些好事并且还能挣钱。

如果不靠利润或者市场份额的权衡来判断,那进化-青色组织做重要决策的依据又是什么呢?答案是:倾听组织的宗旨!这是组织设置中的新名词。成就-橙色范式将组织视为机器,而机器是没有灵魂的,也没有自己的方向。在这样的视角下,就应该由CEO或者高管团队来决定这个机器必须做什么。而在进化-青色的观念中,组织被看作一个生命系统,一个有着自身能量、身份特征、自己的创造性潜能和方向感的存在。我们不需告诉它应该做什么,我们只需要倾听,做它的伙伴,与之共舞,去发现它将把我们带往何方。

我们认同孩子有自己的身份感、自己的人生道路和自己的志趣。不能因为我特别期望自己的孩子将来当医生,就把它投射到孩子身上。如果这样做,就会启动一个有害的互相依赖的过程。作为父母的我们都认识到,健康的为人父母的旅程其实是一个分化的过程,然而讽刺的是,正因为这种父母与孩子的分化过程才让彼此更完整地拥有了自主权和身份认同,这样反而促成了彼此之间更多有意识的整合与联结,发展出一种伙伴式的平等关系……

在自主管理的组织中,任何感知到需要变化的人都可以发起行动。这是几百万年来自然界的运作方式。创新不是根据事先的计划发生在中心,而是随时发生在系统的边缘;每当有机体感知到环境的变化,它就会尝试着做出恰当的回应。有些尝试可能不会流行开来,而另一些则会迅速地扩散到生态系统的每一个角落。

深层的挑战在于:这需要放下我们既美丽又具有安慰性的控制的幻觉。它让我们相信自己已经完成了领导者应尽的义务:我们已经做了所有的分析,制订了计划,一切都在依计划进行,一切尽在掌握。要放下这种幻觉,明确目的,并且每时每刻都活在当下,保持觉察,其实是一个更高、更令人生畏的标准。

进化型组织不设置任何自上而下的目标。你可能还记得FAVI的销售人员就没有任何销售指标。从进化-青色的视角来看,设定目标会带来问题,原因至少有以下三个:首先,目标的设定依赖于未来可被预测的假设;其次,它会扭曲我们的行为,令其远离内在的动机;最后,设定的目标常常会降低我们对新的可能性的感知力。

在橙色的机器范式中,组织被看成是一个无生命的静态系统——由一堆盒子叠成的金字塔结构。静态系统的内部并没有改变的能力,必须要有一个外部的力量施加在这个系统上。在那样的世界观里,变革不是一个流动的自然涌现的过程,而是从A点到B点、从一个静止状态到另一个静止状态的一次性运动。

这只是一个全新的关于透明度的思考方式,而之前的方式就像这样:“天哪,我不可以谈这个,我不能这样袒露企业的实情。有人会攻击我,也会很愤怒。”但实际上,对于正在发生的事情,我们越是诚实、开放和坦诚,消费者也就越想参与我们的事业——成为更好的地球公民。

和组成它的人类一样,组织也有情绪。我知道有些组织(或其中的业务单元)内部充满了顺从的情绪,有些则流露出恐惧和怨恨,还有一些组织中充满了雄心壮志。心理学、脑神经科学和一些古老的智慧传统都用自己的方式教导我们,情绪和情感是如何强有力地限制或提升我们能取得的成就。沮丧时,我们会倾向于投降或放弃;愤怒时,我们会还击或者寻机报复;雄心勃勃时,我们将冲刺更高的目标,勇往直前。

最近,我们看到一种新的视角涌现出来——利益相关者模式,它不仅强调公司要满足投资者的需求,而且要满足客户、员工、供应商、所在社区、环境,以及其他利益相关者的需求。不同利益相关者的需求经常会相互冲突,组织的领导者必须居中斡旋,最终让所有人都能满意。目前有不少非常成功的公司采用了这种更加平衡的视角来运营,其中全食超市(Whole Foods)和西南航空(Southwest Airlines)是其坚定的支持者。从进化的视角来看,多元-绿色的利益相关者模式显然要比之前狭隘的成就-橙色的股东模式先进了一大步,但组织依然被视为一个需要我们人类去驾驭的实体,这样它才能服务好所有的利益相关者。

进化-青色的世界观又朝前迈进了一步,组织不再被看作是一个资产,甚至也不再是为了服务不同利益相关者的共享资产。组织被视为一个能量场、一股自然流现的潜能以及一种生命的形式,它超越了所有的利益相关者,并在不断地追寻自己独特的进化宗旨。在这个思维范式下,我们不再“运营”一个组织,即使我们是组织的创始人或者法律意义上的所有者。相反,我们都是组织的管家,我们也是倾听组织深层创造性潜能的载体,只是帮助组织去完成它在这个世界上的工作。

本章将探讨组织中无形却同样举足轻重的另一面——组织文化。文化指的是组织中人们普遍认同的假设、行为准则及关注点。更简洁的描述是:文化,就是人们不假思索的做事方式;或者,文化就是访客在组织的走廊里从空气中嗅到的某样东西。我们通常无法找出关于文化的特别具体的事物,但在某种程度上,它却蕴含在组织里发生的每一件事情之中,如:办公室的装潢风格,茶水间里人们的谈资、开的玩笑,人们在大大小小的事务中的互动模式,以及听到或好或坏的消息时的反应方式。

如果将威尔伯的洞见应用于组织中,就意味着我们应当去关注:(1)人们的心智模式与信念;(2)人们的行为;(3)组织文化;(4)组织的架构、流程以及做法。(这些刚好是本书所探讨的进化型组织的内容:1.3章和3.1章探讨了心智模式、信念与行为;组织系统贯穿于2.2章至2.6章之中;而本章会探讨组织文化。)

该模型向我们表明,心智模式、文化、行为及系统是如此深度地交织在一起,任何一个维度上的变化都会波及其余的三个。但在多数情况下,我们还是没能把握住这个真相。琥珀色和橙色组织仅仅看到“硬性”可衡量的外在维度(四象限的右半部分),忽略了“软性”的内在维度(四象限的左半部分)。绿色组织的突破在于它关注了心智模式和文化这样的内在维度,但往往又矫枉过正,往另一个方向走得太远。绿色组织过于关注文化,以至于忽视了重新思考组织架构、流程和做法。(层级制的组织架构搭配上无等级的文化,很显然,这就好比油和水的混合。这也说明了为什么这类公司的领导者坚信必须不断关注文化并持续为之投资)

支持组织文化的涌现(左下象限)

塑造能很好地支持这种文化的架构、流程和做法,并落实到位(右下角象限)

确保让公司中那些拥有道德权威的人带头示范与所要打造的文化相一致的行为(右上角象限)

邀请人们去探索他们的个人信念系统是如何支持或者削弱新文化的(左上角象限)

当今对于领导力有着过多的关注,主要是因为领导力被普遍看作是商业成功的关键。事实上,我们在很大程度上高估了一个领导者对于业务表现实际能产生的影响……而另一方面,对于道德领导力给一个组织的生命与成功带来的重要影响,我们给予的重视又远远不够。——丹尼斯·巴基(Dennis Bakke)

决定成败的唯一要素就是组织的高层管理者及所有者/董事会成员的世界观。

经验显示,如果将符合青色原则的做法带入到组织的一些部门或业务单元中,最好的结果也只是在短时间内有所成效。如果CEO及高层通过琥珀或橙色透镜(绿色透镜可能包含了更多的希望)看世界的话,他们会认为青色原则的尝试,即使不是危险的,也是轻率的。很显然,首先你可以试着通过跟CEO和高管团队分享案例、组织参观已有的进化-青色组织以及其他方式来说服他们,让他们相信青色实践是条正确之道。不幸的是,我对这条路也不抱太大希望。这种做法是希望领导们可以采纳一个进化-青色的视角,但我们都知道,攀爬内在发展的阶梯是个复杂、神秘和充满灵性的过程。它要由内发动,而不能靠外部的某个人来推给我们,哪怕用最好的逻辑也不灵。

通常的原则似乎是:一个组织的意识水平不会超越其领导人的意识发展阶段。

同时,对这些先锋组织的研究显示,CEO需要扮演两个至关重要的新角色:为青色运营模式创造并维持空间,以及亲身示范青色的行为。除此之外,CEO和其他任何同事毫无区别,可以自己去感知需要做什么,参与某个项目,并遵循建议流程做决定。我继续使用CEO这个名称,是因为尚无其他更好的选择(护场者、榜样、门面?),但是我也知道这个词会引起歧义,因为它无可避免地让我们眼前浮现出坐在金字塔顶端发号施令者的形象。

当然,在一个自主管理的组织中,每个人都可以像CEO一样挺身而出,支持进化-青色的原则和做法。但并不是每个人都需要通过青色透镜看世界,这正是组织的奇妙之处:即便在个体的内部整合还没有全部完成时,组织的流程也能够促使员工的行为提升,会展现出在意识更进化的阶段才会有的行为。当然,如果组织中有越来越多的人逐渐采用青色的视角,那么就会有同样多的人能够一起来护场。

如果他们真心希望看到组织朝着青色的方向发展,他们需要躬身垂范自主管理的三项突破性行为——自主管理、完整性与宗旨。

首要的是,进化-青色组织的创始人和CEO必须接受他们的权力将受到建议流程的严格限制。不管对自己的观点是多么有把握,他们在做出决策之前必须征询受该提案影响的人以及有相关经验的人士的意见。这个要求可不低!

期待任何人都有完美表现是不合理的,创始人和CEO不会一开始就完美无瑕地示范新的行为规范。然而矛盾的是,偶尔的失误非但没有削弱自主管理,反而起到了加强的作用。

对于进化型组织的创始人或CEO来说,最微妙、也可能是最具挑战的改变在于放下时不时会冒出来的那种上瘾的感觉,认为别人有了你才能让事情发生。提出合弄制的布赖恩·罗伯逊(Brian Robertson)承认自己以前的挑战就是,在他的自主管理公司中,每一个人都可以是英雄,而不仅仅是CEO。

创始人和CEO都以他们各自独特的方式展现出强烈的道德权威感。他们通过呈现自己的完整性来邀请员工展露他们的完整性。

青色领导者认识到:如果个人和集体的成功都来自于对有意义的目标(宗旨)的追求,那将会很美妙,但是我们也得谨慎,不要把成功本身当成目标;同时需要经常提醒自己和他人,小心那些服务于小我而非灵魂、服务于组织而非宗旨的竞争性的驱动力。

CEO用来示范远大宗旨的最简洁有力的方式是抛出以下的问题:

  • 每次做决策时都可以问:什么样的决定能最好地服务于组织宗旨?
  • 当在讨论角色变更时,需要问:这个角色将如何服务于组织宗旨?
  • 签约新客户或者供应商时会触发这样的问题:跟这个客户/供应商合作对实现组织宗旨有帮助吗?

进化型组织的创始人和CEO担任的角色似乎关系到组织内部牵涉面最广的问题。我们要不要上一个新的产品线?我们该搬迁办公室吗,或者是否建设新厂?是不是要引入新的薪酬机制?这些问题往往影响到相当多的同事,有时候甚至会影响每一个人。

利用博客来领导要求领导者(博主)敢于呈现相当程度的坦白与脆弱,这会让传统组织的CEO感到不舒服。帖子一旦公布,就不能撤回了。批评和指责被公开了,大家都能看到,这些评论既不能删除也不能置之不理。帖子的发表就像是给了组织一个刺激;组织如何应对这样的刺激则是CEO鞭长莫及的。对于行业的走势有想法或者担忧呢?发一条短博客,你就会知道组织的反应了。如果大家不同意这个想法,你不过只是浪费了15分钟的时间……然而你对于组织是怎么想的就有了新的洞察。当我们联想到现今大型组织的决策过程时(那些需要准备的PPT文档、指导委员会与高管会议上冗长的辩论、由上至下的决策传递中表现出的字斟句酌),我们就会为博客领导力的高效而欢呼。

诺曼·沃尔夫(Norman Wolfe)在其著作《活态组织》(The Living Organization)中极具洞察力地指出工作场所中存在着三种不同的能量场:活动、关系和情境。他所谓的“活动”是指行动的能量,也就是“做什么和如何做”。“关系”是指由人际互动带来的能量,“我们说什么、怎么说,以及彼此间如何相互联系”。而“情境”指的是意义和宗旨的能量以及与一个更大的整体相联结所带来的能量。

在很多企业,人人都像陷在激烈的夺宝游戏之中,而博组客和其他青色组织却展现出另一种图景:感觉人人都像长了翅膀,轻柔却有力地飞向他们的目的地。有了恰到好处的情境与关系能量场,组织的运作完全可以变得简单许多。

组织要按照进化-青色理念运营,还有第二个必要条件:不仅仅是CEO要透过青色视角来看世界,董事会也需要如此。

组织的做法在投资人和董事会持有不同思维范式的背景下是很脆弱的。以服从-琥珀色或成就-橙色的世界观来看,进化-青色组织的架构和做法显得极其愚蠢甚至是危险的。出于良好的意愿,董事会感觉他们有责任用传统的基于管控的机制来保护组织(还有他们自己)。因此,希望创建青色组织的创始人就面临着两种选择:如果可能的话,尽量不依靠外部投资人,只利用银行贷款以及自己的现金流来为发展提供融资,即便这可能意味着放缓业务的增长。

关于人类发展的脑神经科学研究中,近年来有不少学术兴趣聚焦在安全依恋方面。如果孩子在成长的家庭里可以自我表达、得到聆听、受到适当的约束,并能够尊重他人的空间与界限,那么他的安全依恋就会得到发展。在Holacracy One,我渐渐对组织产生安全依恋。

创建一个组织可能让人热血沸腾,但也困难重重。好消息是:如果一开始就应用青色原理,则有可能更顺畅地驾驭组织的发展。可以说,在所有组织发展的早期,都趋于非正式和自组织运作。但随着组织的壮大,每一次痛苦的组织蜕变往往会带来一层新的架构、层级和控制。相较而言,进化型组织却能保持持续、流动和有机地适应与成长。经验显示,比起转变一家背负着原有范式的历史及包袱的现有组织,从一开始就按照进化型组织来运作要容易得多。从一张白纸开始,你可以深入倾听组织的宗旨,并且塑造相应的文化、做法、招聘策略以及其他因素。

作为第一步,首先从揭示传统层级制组织模式(琥珀色/橙色)所隐含的假设开始:工人懒惰而不可信;资深员工无所不知;员工无法面对坏消息等。许多人发现这个练习打开了眼界,当他们意识到传统管理模式下的假设是如此的悲哀,他们会急切而充满激情地定义一套更积极的假设。

因此,如果你是属于一个现有组织,你能做些什么来帮助它采用青色的架构和做法呢?首先,你需要回头看看在3.1章里我们讨论的两个必要条件是否存在:1. CEO是否了解青色组织?他是否用青色滤镜来看待这个世界?他本人对于用青色的原则运营企业感到兴奋吗?2. 董事会成员是否了解和支持青色组织的实践呢?如果CEO并不支持,那任何人都不值得把时间和精力放在该项目上(相反的,你应该把精力投入到现有模式的“水平式”转化,使其变得更健康)。

当然也会有例外。有些人在工作中被指挥和控制了很多年,浑身是伤,以至于他们似乎已经无法适应没有老板的生活。自主管理的要求很高:人们必须为自己的行为和关系承担起责任;他们不能再屏蔽不利的信息和进退两难的决策;没有一个上司可以用来做挡箭牌,也无法再推卸责任。有些员工无法适应这种由于自主管理的自由所带来的责任,往往选择离开,再回到层级分明的传统型公司。他们并不需要操心公司是否盈利以及相关的市场威胁与机遇:如果出现了糟糕的结果或者需要做出改变,上层就会介入并做出决策。而自主管理则依靠大范围的“心理所有权”(学者们给出的名称),不仅仅是高层的几个人而是每个人在他的工作中都承载着该组织的宗旨、文化、成果以及名誉等。

在开始培养员工对工作与组织投入更多热情之前,必须落实一个前提条件:那就是他们必须信任想要引入自主管理的领导者。在大多数地方,工人已经本能地不相信高层领导想努力推荐给他们的那些变革。如果你对不信任你的工人自上而下地推行自主管理,他们很可能只要自由而拒绝责任,最终公司难免会失败。

每个组织的转变都是一段独特的旅程,都在召唤一种特别的方式。不过我们可以将这些做法大致分为三类,该框架也许能帮助你更好地思考组织转型之旅。我把它们分为创造性的混沌、自下而上的重新设计以及利用现成的模板。

几乎可以肯定,引入与完整性相关的做法要比直接切换到自主管理容易得多,

从进化型组织的角度来看,不是你认为组织应该是怎样的和应该怎么做(这是我们用机器范式去思考它,因为一台机器必须被指令要做什么)。相反,你和同事们要去共同感知你们的组织想要展现于世的独特宗旨。要将你的公司看作一个生命有机体,它有灵魂和自己的宗旨。你是否可以听见组织想要成为什么?用合弄制的语言来说,你是否可以与组织的“进化宗旨”共舞?在内心深处,每个人都渴望为了服务于世界上的某一个宗旨目的而工作。将组织宗旨目的作为决策重心的做法更容易被由衷地接受,尽管在一开始他们都会对这种方法感到陌生。

企鹅是既奇特又有趣的生物。它们的腿短得看上去有些不舒服,走起路来不只是蹒跚,而是将整个身体倒向一只脚,然后再倒向另外一只脚,翅膀有时还会借着某种姿势来保持平衡。我们不禁会想造化是如何产生了这么笨拙的动物。但当企鹅从陆地跳入水中,则变成了另外一番景象。它们是极富才华的游泳健将,在水下如此迅速、灵活又欢快,能够以一加仑汽油的能量游动超过4000英里(相当于1升汽油游动2000公里)的距离。没有任何人类机器可以接近这个效能。我相信就环境的力量而言,企鹅是一个很好的隐喻。我们所在的环境决定了我们可以展现出多少与生俱来的潜能。

我们的天赋与潜能受限于各种企业病:政治、内讧、官僚主义、各自为政、沟通不畅和抵制变革等。本书对先锋组织的研究显示,改变环境可以让工作变得流动、愉悦和轻松,如同企鹅在水中的生活状态一样。

爱因斯坦曾说过一句非常著名的话:我们不能指望用制造问题的意识水平来解决问题。如果真是这样,我们就无法通过拥有现代化心智模式的组织来解决由现代化(全球变暖、人口过剩、自然资源损耗及生态系统崩溃)带来的即将爆发的危机。

太多我们所谓的“管理”实际上只是让人们的工作变得更加困难。——彼得·德鲁克(Peter Drucker)

自我是你损益表中隐形的一行。——D. 马库姆&S. 史密斯(D. Marcum and S. Smith)

怎样才能解释这些先锋组织所取得的惊人业绩呢?回答这个问题可以有多种不同的方法。我们当然能够指出进化型组织的三大突破:(1)当每个人而非只是高层的少数人都变得强有力的时候(自主管理),力量是倍增的;(2)人们在工作中能够更好地展现真实的自己(完整性),因此就能够更加智慧地运用力量;(3)当人们能够将自己的力量和智慧与组织的生命力融为一体时(进化宗旨),事情就会自然而然地发生。

拥有进化-青色世界观的人群所占比例还是非常小,在西方社会有5%左右。

本书所探讨的这些组织是全新的未知领域里真正的开路先锋,它们让人看到了未来的可能性。在今天描绘进化-青色组织,就像面对20世纪初戴姆勒、奔驰及福特的车型来描绘现在的汽车一样困难。

当我走过一个购物中心或坐在电视机前看广告时,有时我会问自己:“哪一个产品仍会在进化-青色社会中出现?”如果你试着做这种练习,你可能会发现答案令人吃惊。(我发现很有讽刺意味的是,广告或购物中心本身可能也在牺牲者之列。)在向进化-青色转型时,某些产业很有可能会整体消失,因为只有这样才能帮助我们减少生态足迹。我们也很有可能见证其他领域的活动如雨后春笋般地发展起来,比如那些注重我们身心灵健康的“高触感”服务。

真正的富裕不在于储备大量的现金或食物……而是能归属于一个社区,在那里我们可以把物品给别人,同时当我们需要的时候也可以从别人那里获得。——帕克·帕尔默

越来越多的人认为,光凭技术本身并不能拯救我们,而是需要一种意识上的转变。能有足够多的人及时完成这个跨越吗?我们可以抱有一些希望,因为实际上意识的增长速度也是指数型的,人类以更快的速度移动到下个阶段:每个新范式的半衰期似乎愈来愈短(参考1.1章“从红色到绿色:组织模式的共存”一节的图)。

如同第2章所述,进化型组织模糊了营利与非营利的界限。两者都服务于进化宗旨,并且最终它们都有可能吸引剩余基金(利润)。不同的是:非营利机构会将所有盈余投入于达成更多的进化宗旨,而营利组织则可能将部分的盈余返还给投资者。

人们也许不只是减少或增加他们全职工作的时间。他们可能会在雇佣(全职或兼职)和自由职业之间转换;或者可能在其他的时间选择做志愿者,捐赠资金,甚至暂时不加入任何组织,等过段时间再回来;当然也可能会是某种上述形式的组合;另外还有人们花钱去当志愿者的例子。当人们可以参与这么多不同的能力活动时,组织的界限就变得模糊了。

推测未来可能是有趣的,不过德鲁克的话也有其智慧:预测未来的最好方法就是去创造它。由于研究者和心理学家的努力,我们能够更好地把握正在涌现的意识新阶段,从而帮助我们去创造不同的未来。在进化-青色阶段,我们超越小我而寻求完整性,将内在生命(情感、直觉及灵性)看作可贵的学习领域;我们用内在而非外在的标准来定义什么是一种好的生活;我们视生命为一个逐渐展开的旅程,尝试着将生活建基于对丰盛的信任,而非对匮乏的恐惧;我们也将通过对极性与悖论的推理来超越现代性的非此即彼的思维模式。

在自主管理的组织中,同事间的承诺代替了层级关系,金字塔最终被颠覆,成为了历史。但如果认为没有了层级制,自主管理的组织就是简单的扁平化和无结构,那也是错误的。自主管理的组织究竟是如何架构的呢?与单一的金字塔模式不同,自主管理的组织能采用不同的形式来适应自身的经营环境。从本书对于先锋组织的研究中,我们可以推导出三大类架构(也许还有其他架构尚未浮现)。这篇附录描绘了这三类架构,并探讨了某些特定环境可能需要某种特定的架构,而非其他的类型。

1. 并行团队

在这种模式下,成员在团队内定义他们的角色,彼此做出共同的承诺。团队需要自行安排工作计划、确定投资需求、制定预算(如果需要的话)、跟踪财务及非财务业绩指标、招聘人员、确定培训需求等。

2. 个人合约的网络

这个模型由加利福尼亚的晨星公司首创。在该模型中,和前面的“平行团队”一样,投资预算和财务结果在团队中设定和讨论。晨星称之为“业务单元”,每个业务单元对应食品加工的某一步骤(如番茄准备、切块、装罐、包装)或者支持服务(如蒸汽生产、IT)。虽然角色和承诺并不在团队的层面进行讨论,但紧密协作的同事之间会有一系列的一对一讨论,这些承诺随即在书面文件中被正式记录下来。例如,在晨星,每个同事都会准备一个叫做“同事理解备忘录”的文件,里面记录了他们已经认同的不同角色和承诺。

3. 嵌套式团队

合弄制是由费城的三元软件公司(Ternary Sortware)首创的一种自主管理的方法,现在,它已经演变成拥有完整文件的操作模型。它依赖于嵌套式团队的架构。与第一种模式类似,团队(在合弄制里被称为“圈子”)完全自主地进行讨论,决定如何在团队中分配角色,以及成员彼此之间做出何种承诺。但在团队与支持架构之间的关系上,有一个非常重要的不同之处:在第一个模式中,所有团队并行工作,用最少的支持架构;而在合弄制中,圈子即是嵌套结构的一部分。在合弄制系统的实践里,癫痫药物研发团队完全有权在其特定目标范围内做出任何决策,无须向上汇报,决策也不会被上层圈子的成员推翻。某个人可能会在整个组织的不同圈子里承担多个角色,在人和“架构中的位置”之间没有一对一的对应关系。

什么样的架构是最适合的?

对于大型组织来说,所谓的“价值链”(商业术语)的长度就成为了选择最佳架构的决定性因素。居家照护有一条非常短的价值链。一个独立的护士就能执行完所有的任务——了解客户、阅读处方和进行医疗干预等,这些可以在一小时或更短的时间内完成。而制药公司则有一条很长的价值链,往往涉及数千人,要花费数年,这是一个漫长的医药研发过程(计算机仿真、实验室测试与临床试验);药品分子结构必须获得监管部门的审批;必须建立定价策略;每个国家需要为产品上市做准备;以及全球销售人员需要培训才有能力向医生介绍有关产品。


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